去年末，媒体纷纷报道了湘财证券与联想集团、中国银行协约的事，报道称：强强联手，打造网上证券新模式。湘财与联想的合作与此前已出现的一些合作有所不同，它把湘财和联想互相绑在一起，协议有排他性。“……是战略合作协议。根据协议，双方将组建一个新的网络平台，来共同开发互联网业务……双方均承诺，选择对方为彼此在IT技术领域和证券行业的第一合作对象。”中国银行是具有90年历史的国际性大银行，联想集团是亚洲最优秀的IT企业之一，湘财证券虽然不是国内最大的券商，但发展势头强劲，给人一种非常有力量的感觉。

　　这次合作引起了广泛的关注。

　　于是，我们联系对湘财的采访，但湘财婉言谢绝了。后来，我们辗转相托，对湘财发了一份采访提纲，湘财有关负责人也只是概略性地谈了五点想法：一、真正的网上交易，是交易模式而非服务手段的改变。它必然是全频道的，是一个完整的过程改变，而不是局部的功能附加;二、湘财与联想、中行的合作，对三方都意味深远;三、这是创新之举，符合湘财的一贯做法;四、在政策、服务与技术平台中，核心之核心内容是服务;五、对未来持审慎态度。口封得很紧。

　　去年12月22日，我们终于等到机会。这一天，中国证券业协会在友谊宾馆举行2000年重点科研课题获奖成果颁奖大会，湘财证券董事长陈学荣教授到会颁奖并发表了题为“金融自由化与全球化下的证券公司”的演讲。顺着这个大话题，记者对陈学荣教授进行了即兴采访。

　　对于像陈学荣这样的企业领导人，1个小时的谈话显然算不上深入，但是陈为人一向低调，能让他谈上一个小时已经不容易，而且下一个机会不知在什么时候，所以就先把这个阶段性的东西奉献给大家吧。

　　网上交易广受关注，有两个方面的原因，一是，电子商务的盈利模式中，它是最看得清的;第二，它处于证券业乃至整个金融业大重组的大背景下。

　　这是又一次利益格局和市场格局的大洗牌。

　　每一次市场格局的调整，湘财都把它当做一个上升的机会。

　　从规模上讲，湘财即便在国内市场上，也不十分引人注目，但是，了解证券业的人都知道，湘财是从一个证券营业部发展到今天的。今天它已经是一个有较强实力的综合类券商。

　　每一个机遇都能抓住，这就说明它的胜出有一些超越于技术层面的理由。

　　用湘财人的话来讲，那就是湘财的文化。一种能够凝聚人、推动人，促使人创新的文化。

　　这一点，去年4月到“与总裁谈心”作客的赵磊博士曾有过一个带有普遍意义的注解：文化是企业最后的武器。

　　赵磊也把我当朋友。可以不怕他生气地讲，尽管他有系统的认识，但是他做的没有湘财到位。

　　正是受赵磊的影响，我们开始有意识地寻找案例，湘财就这样进入了我们的视野。

　　此后，“与总裁谈心”栏目所在的“企业家”版，开始刊载一些关于湘财企业文化方面的文章。对此，本报的老读者应该有印象。

　　对于企业文化，湘财把一个看起来虚的东西做实了。

　　可以肯定地讲，同行之间把文化作为一个要素来竞争，首先可能出现在金融领域。因为他们对于国外竞争对手的认识是最深刻的，他们与国外对手的差距是最直观的，比起像美林证券这样管理资产上万亿美元，每年净利润十六七亿美元的巨无霸，中国同行有谁可以称得上一个“大”字?矮个里面挑高个而已。

　　所以，网上交易虽然热火朝天，但是，决定胜负的可能倒不是事情本身，而是其背后的力量，一股凝聚的、持久的创新力量。要么不做，要做就必须与众不同，这是市场竞争与成本因素决定的

　　记者：为什么我们觉得一定要采访您呢，是因为网上交易搁在目前增资扩股、券商重组、混业经营和WTO的背景下，是一个战略问题。网上交易竞争到实质阶段，决定因素肯定不是技术。

　　陈学荣：是一个战略层面的东西。真正的网上交易应该是完整的，是全频道的，而不是简单的一个通道，一种方式。它要解决的是一个全方位的东西。

　　记者：据我所知，目前一家广告做得很猛的证券公司，网上交易也是券商+网站+银行，不知道你们有没有类似之处?

　　陈学荣：可能有类似的地方，可能也有不同。我们的想法准确来讲，就是网上经纪业务，而不是简单的网上委托。

　　记者：你觉得你们这种网上交易方式是一种革命性的吗?

　　陈学荣：我们的想法，应该是期望跟别人有所不同。因为联想就是联想，湘财就是湘财，我们不是跟其他的公司来进行比较。人家有人家的特点，我们有我们的特点。联想大家都知道，它的销售系统、它的体制、它的上市公司背景、它的营销方式、它的技术，还有赢时通，都是联想的强项。湘财是综合类券商之一，总是希望自己有所创新，这是市场竞争使然。湘财的营业网点分布比较合理，现在全国有23个网点，基本上中心城市都有我们的网点。加上服务站的建立，对我们是很大的促进。作为证券公司，我们投资应该是很审慎的。我们要不同于人家，同时要充分考虑成本的因素。因为网上交易还是存在一定的风险，美国的情况也表明了这一点。传统的营业部，加上现在的服务部，再加上银行的网点，证券公司和IT公司双方投资，大大削减了我们的投入成本。因为这一块投入是很大的，对网站也好、证券公司也好，都是一个很大的负担。据我了解，有的公司已经好几个亿进去了，维持应该是相当困难的。所以我们寻找了一个“边缘”的概念，大家一起联手比较好。从开拓的角度讲，湘财的品牌和联想的品牌，可以资源共享、互相促进。从技术层面上讲，对证券公司也是很大的一个促进。因为联网的话，我们所有的公司、所有的系统，都要进行改造。最近我们在按照FEX协议重整我们的平台，将来不仅可以进行网上交易，而且很可能跟整个的银行甚至跟跨地区的银行接轨。

　　湘财始终把握一点，发起端在证券商

　　记者：陈总，是不是很快可以在中国银行的营业网点进行股票交易?

　　陈学荣：正在做，这个事情正在做。

　　记者：我刚采访了其他证券公司，说证监会可能对混业经营……

　　陈学荣：这里面可能有个口的把握，就是发起端在哪里。如果发起端在证券公司，那就没有问题;如果发起端在银行，就是存折炒股的方式，跟目前的法律法规肯定是相背的。

　　记者：像目前流行的……

　　陈学荣：我们不要评价别人是怎么做的，我们湘财始终把握一点，发起端在证券商。

　　记者：不涉及股份问题?比方说发起方股份小呢?

　　陈学荣：这倒不涉及股份问题，这里讲的是安全问题。你想想看，如果发起方完全是银行，它只是用你证券公司的席位，所有风险控制都是银行来做，所有风险都由银行承担，这显然是不符合《商业银行法》的。

　　记者：做还是通过你们来做……

　　陈学荣：没错，应该完全通过我们证券公司来做。

　　能不能为投资者提供高质量的服务，是核心之核心

　　记者：这种合作方式是不是一种革命性的突破呢?因为对你们这些营业部比较少的券商，毕竟会受到一些局限。

　　陈学荣：也是一个概念吧，希望通过网上这种方式扩大我们的市场份额。目前它还受到一些限制。政策放开以后，技术层面是不存在问题的。但是还有一个问题，投资者愿不愿意选择这种方式。这里的关键是，你能不能为投资者提供高质量的、非常及时的、让人很放心的、比传统方式更好的服务。比方说，客户呼讲中心可以是一种选择，但这对券商来讲，需要支付的成本是巨大的。

　　记者：您有一个三大平台的提法，您把政策平台放在最前面，这有什么意味吗?

　　陈学荣：这个没什么特别含义，管理层对网上交易的态度是非常积极的。我今天在演讲中讲过，证券公司面临四大竞争。第一大竞争是银行，它看中你的存款，同时还看中你的佣金，要分佣。像我们这种和银行合作的方式真正普及以后，券商的利润会越来越低。以前是一分天下，现在是三分天下，IT行业要分、银行也要分，利润会越来越薄。因此，可以说这种方式是革命性的。原来我们单纯地从佣金获取利润，现在这一块三分天下，你不得不另找出路。还有境外金融资本将要进入。国外券商也是非常看好国内经纪业务的，非常想进入二级市场。

　　记者：以您的理解，网上交易是全频道的，是交易方式的彻底改变，而不是多一个交易手段?

　　陈学荣：这是我们的目标。其实，目前国内二级市场的交易手段在技术上是很领先的，关键就看我们提供的方式的真正内涵。

　　怎样保证持续创新和持续领先

　　记者：以前谈到为什么湘财在网上交易这一块动作比较谨慎时，你们说湘财一向是讲究创新的——这个我们都看到了。你们好像还有一个创新总部。但是你曾提到创新不可复制，这就有点难理解了。

　　陈学荣：创新当然是不可复制的，我们是这样看的。比方说，张大千的一幅画，它是创作，原创只有一幅。任何复制品都是赝品，哪怕它模仿得一模一样。我们讲的不可复制是讲即使完完全全的拷贝也不是原作。

　　记者：但在商业社会里，拷贝好像比原创更容易取得商业上的成功。

　　陈学荣：你看到的是另外一面，要看什么样的商品。有些商品是这样的，比方说书籍、软件，你可以盗版，但是对于一个公司的大的战略，它是由一个组织来完成的东西，拷贝就比较困难了。像VCD、DVD，它们是具体的产品形态，而且它们的销售层次是大众的，受众也非常广泛，就可以很容易地复制。而我讲的不可复制，指的是一种大型的、或者通过一个组织机构来完成的战略性的东西。我举个很简单的例子，《世界证券365》这本书是我们创作的，你说，哪一样东西没有啊?365天，所有事都发生过，所有人都存在，只不过没有人去发掘和整理而已。那么我们去发掘整理，我们花了两年时间做这件事，我们到美国、到日本、到网上查，托朋友到全世界大的图书馆查。我们不断调查，包括全世界大的证券公司，结果发现全世界没有一部这样的证券史。这本书我们花了很多心血，你说它是一件艺术品，那好!艺术品是不可复制的。你说可以拷贝一本出来吗?

　　记者：日本有很多技术模仿的就是美国，但是它商业上就比美国成功。

　　陈学荣：我刚才讲的就是，创意、精髓的东西是不可拷贝的，实物完全可以拷贝出来，但它没有原创的价值。我不否认你关于实物的判断，我指的是精神拷贝概念。

　　记者：就是创新的精神。

　　陈学荣：创新的精神和思路，就是跟人家不一样，这绝对是不可拷贝的。

　　记者：就是创新背后的东西。

　　陈学荣：对。

　　记者：那是不可拷贝的。

　　陈学荣：没错。

　　记者：那么你们跟联想的这种合作模式呢?

　　陈学荣：我讲的绝对不是这个模式，这个模式是很容易拷贝的，把联想、湘财换成其他的名字就行了。但这个模式背后的创意，是不可能再复制了。我想，不可拷贝还有个时间段问题，就看你怎么切这个时间段了。在这个时间段是不可拷贝的，但到下一个时间段又是可以拷贝的了。但是在这个阶段我垄断，垄断产生高额利润。这里面最重要的是智慧垄断，我通过高技术创新出新的思维方式，我领先了，那么在一定阶段你是不可拷贝的。你还没有弄清楚里面套路的时候，我就做成了。同时，湘财还有一种很灵活的东西，就是有些东西人家也想到了，但是他没法做，而湘财做到了。

　　记者：是体制问题。

　　陈学荣：可以这么讲。湘财是比较灵活的，我们有一个好的想法后可以很快变成一个金融产品或者一种服务模式，按照这种方式做的时候，我们就领先。这也叫垄断，是吧?但是这种垄断被人家淘汰的时候，你就再创新。就这样一格一格往前挪，你就有可能总是比人家领先一步。

　　记者：对湘财证券来说，可能还有一种因文化派生出来的凝聚力，大家都很在乎湘财的形象，都愿意拼命干活，这恐怕才是创新的关键动力。我见到你们湘财员工也有好几个了，都是这样的。

　　陈学荣：(笑)对，你讲的是一个动力的概念。我就想过，将来我们的网就叫能动网。你要能不断往前走，而且要领先，动力从何而来?我刚才演讲的时候实际回答了这个问题。很多企业以为企业发展的原动力是利益或利润，我的回答是，这个很重要，但仅仅是第二位的。我始终这样认为，一个企业的动力源就是它的价值观念，它的核心动力源，就是它的核心价值观念。只有它，才能保证一个企业持续长远地发展。核心价值观念应该有一种唤醒人的作用。我们有个说法，就是回归人性，就是做一个善良的人，一个有责任心的人。如果一个人它是善良的有责任心的，他就会很主动地去做事。钱并不是惟一的因素。我想，任何行业，任何企业，不管多么高科技现代化，最终它的载体，最原始的东西还是人。据说，美国的网上交易，最终还是要回到人气，人与人之间的对话比什么都亲切。

　　记者：对网上交易，我感觉您跟人家有两点不同，一是您认为是全方位的，你还强调创新的不可模仿……

　　陈学荣：我讲的不可模仿还是要强调一下……

　　记者：创新背后的东西。

　　陈学荣：对。要不别人会说，哪有什么东西是不可模仿的。

　　记者：还有，你强调服务。您刚才提过，模式是容易模仿的，关键是内容。

　　陈学荣：没错，内容就涉及到它的质量。

　　网上交易有没有可能给中小券商们改变格局的机会

　　记者：你们，还有西南证券和青海证券，这三个公司都在中西部，在网上交易方面又很活跃。这种巧合很有意思。

　　陈学荣：这三个公司都有共同特点。你刚才是从地理角度，我讲的是规模。我刚才演讲时不是提到几个方阵吗?湘财我们把自己排的比较靠后的。湘财网点比较少，这是我的劣势，穷则思变，网上交易给了我们一个把劣势变成优势的机会，我的投资成本降低了么。

　　记者：关于营业部，您这是一种观点，今天上交所研究所的那位所长也持这种观点。但是另一份研究报告说，营业部不是包袱。它还从房租、装修、人员、设备、线路几个方面作了分析。

　　陈学荣：肯定是包袱，怎么能不是包袱呢?就是怎么把包袱卸掉，去解脱它而已。市场是一个定数——当然可以说它在不断扩展，但资源总量在那个地方么，特别是在一定时间段，就像计划生育，你有八九个孩子，当然父母的收入在不断增长，但家里吃饭人口多，你说是不是包袱?当然，他可以说他们养大后可以去挣钱哪，那是将来，出路还是要计划生育。

　　记者：如果跟国外比，国内再大的券商也是小字辈了，那么，网上交易有没有可能给中小券商们改变势力格局的机会?

　　陈学荣：我们既然做这件事，当然对它是有期望的，希望能提高湘财市场份额，希望能促进利润增长。但是网上交易，它在整个证券市场能占多大份额，还有待观察。而且无论网上交易怎样发展，我觉得都不可能完全取代柜台交易，他们应该是一种互为补充的关系。