HR管理：自我超越十六字

　　管理突破需要从认识自我、改变自我、超越自我入手，实现自身能力与人格的提升。这里所体现的是一种不断升华的有恒循环，经历的是一个态度转变、观念更新、方案完善、实践摸索、群体互动的连续演化过程。

　　由于每个企业都面临着不同的环境、使命、实力，很难通过简单地借鉴其他企业的经验而获得成功。所以，企业管理成功的关键在于不断地自我超越，特别是对于行业中的领先企业来说，情况就更是如此。对于行业中的一般企业来说，通过采用高标定位等方法，考察比自己发展得更好的企业在做些什么，通常还能得到一些启发，借此改善自己的经营水平，而对于行业中的龙头企业来说，就不像其他企业一样可以依*借鉴他人经验而发展，此时更为需要的是依*自身的力量去探索出新的经营诀窍，踏出一条前人没有走过的路。要做到这一点，在管理思路上必须突破自我设限的定势，重视由以下四句话组成的自我超越16字建议。

　　改变假设——变通心智

　　自我超越的最后一句话是“交流提高”，通过群体互动，分享各自个体感悟所得到的经验教训，从而加速团队或组织的学习提高。如果说管理突破的前三句话主要涉及的是独立个体的自我超越，那么这最后一句话所关注的则是社会组织作为整体的自我超越。最近几年，关于学习型组织的讨论非常多，而学习型组织建立的关键就在于，能否在组织内形成真正的相互信息交流、知识共享、群体提高机制。这里需要注意防止的是，由于组织中个别人员特别擅长发表“高见”，结果在无意中将多向沟通变成了实际上的单向发布或传播。任何个人的体验与经历总是有限的，个人的学习也有局限性，再加上网络时代的信息爆炸与泛滥，大大增加原本就是管理突破瓶颈的信息识别处理环节的压力，常常给人带来面临信息真空时一样的困惑与无助，也许积极的群体互动交流，可以有效地缓解个人及组织的这种瓶颈压力，从而提升组织的整体管理创新与突破能力。

　　在管理领域，由于涉及到人，而人与人之间存在着相互作用的关系。对于人与事的假设的改变，会导致相关人员心态与行为的改变，最终带来人际互动关系与经营业绩的改变。教育学与心理学中的“皮格马利翁效应”与“人际自我实现预言”表明：一个人对另一个人行为的善意预期会导致所预期结果的真正产生，主要是由于人们预期本身就成为影响与决定他人及自身行为的一种因素。例如：一个营销员若觉得某顾客不好相处，结果就会对其相对来说比较冷淡，爱理不理；该顾客肯定会感受到这一点，从而报之以故意找茬。这样，双方就真的处不好了。反之，如果另有一位营销员觉得该顾客很好相处，对其真诚接待，顾客也感受到这一点，就有可能以感激之情回报。这样，双方就真的比较容易相处了。

　　以上提到的一个人对他人行为的预期，在很大程度上只是一种基于主观心理的假设。它自觉不自觉地受人们过去经历及经验背景的影响，从而对人们的自我超越产生不可低估的影响。例如：一个总认为自己想法高明的人，是绝对听不到好想法的，因为事实上他不会认真去听的。管理上关于是否可以给人提供劝告的说法是，“听得进劝告的人也是不用劝告的人”。事实上，正是由于听得进劝告，表明此人具有较强的环境自我调适能力，所以，不管是否得到他人的提示，都会十分注意不断学习、改进提高。当然，在此还必须提及的是，在现实企业中存在的潜规则，如核心理念、价值观等，也会在无意之中影响人们的心理假设，给人戴上有色变形眼镜，让人似乎看什么都走样，结果失去对人、事、物本来面目的真正了解，并进而对管理决策与行为产生不良影响。

　　从拓宽管理思维的视角看，作为企业经营决策者，改变假设有必要提及孔子的“三人行，必有我师焉：择其善者而从之，其不善者而改之”。特别是其中的其不善者而改之，是人们容易忽视的。许多人在看到他人不足的时候，只是作为自己比他人好的一种证明，而比较容易忽视自己在无意中也可能会犯类似的错误，从而注意提醒与反思自己，加以积极改进。另外，改变假设还需关注孟子的一句话“人之患在好为人师”。只有这样，才有可能听得进不同意见，真正做到人贵有自知之明。从这个角度看，如果说做“学问”的关键是学会提问，则首先需要改变假设，在内心深处觉得有必要并且也值得去问，然后才是如何通过有效倾听，从他人的回答中获得自己所需的信息。也只有如此，才有可能打开更为广泛的学习渠道。

　　观察倾听——接受信息

　　自我超越的第二句话是“观察倾听”，通过广泛接受源自各种不同途径的信息，以拓宽管理视野。“兼听则明，偏听则暗”，实际上还可以在后面再加上一句“不听则迷”。相对来说，成功的企业家往往更习惯于发号施令，而忽视观察倾听。这样，长此以往，其身边愿意提建议的人必将越来越少，该企业发展的潜力就完全受制于该企业家个人的能力。令人庆幸的是，从理智上看，真正不愿观察倾听的企业家是很少的。而根本问题可能在于，一方面人们很难完全排除自己心中存在的各种内隐的主观假设，从而在有意或无意之中干扰了有效的观察倾听；另一方面由于真的不知道如何正确引导，以使得人们愿意提出与自己的不同看法。

　　曾有某企业的老总谈到，他每次召开公司中层干部会议前，都反复提醒自己，要特别注意多听各方面的不同意见，只是觉得与会者似乎提不出什么好想法。但其与会下属却反映，该老总一点也听不进人家的意见。之所以产生这种认知上的反差，其根源就在于这位老总的习惯做法，也就是在实际开会中，一听到谁发表了不同意见，他的本能反应往往就是与其争论，希望借此机会弄清到底谁对谁错。这种做法的后果显而易见，一方面由其所处的企业老总位置所决定，下属一般不太愿意与其争论太多。开始时由于不明就里，往往会与老总争论，而后来发现老总有点认“死理”，就只好表面“服输”，再后来遇上类似情况，就以沉默回应。另一方面，受人们观察角度与思维假设的影响，在许多情况下这种观点争论是分不出对错的，如果一定要辩出个是非对错，表面上就总是老总对、下属错，这样在人们内心深处就会觉得老总听不进不同意见了。

　　还有位民营企业的老总谈到，他很想听下属员工的意见，可这其中有些人似乎故意与其作对，就是不愿谈他所希望听的内容。他举例说，有一次专门召开公司中层干部会议，计划围绕员工如何以企业为家这一主题展开讨论，以便提升员工对于企业的向心力。但是一开始发言，马上就有个干部提出，要让员工以企业为家，首先企业要像个家。他一听就觉得这个干部是因为心中有意见，故意借机捣乱，于是马上就说，今天先不讨论企业如何像个家的问题。此话一出，一下子就使原本设计良好的讨论会陷入了僵局。事实上，在这里，只要该老总适当地启发一下，问一句：“你觉得企业应该怎样才像个家？”也许通过讨论所得到的最终结果，对于回答老总提出的“员工如何以企业为家”的问题并不矛盾。

　　要真正做到有效倾听，除了需要注意“学问”两字所要求的是学会提问而不是总想“解答”外，还需要领导有一定的自知之明与自我约束精神。为了听到尽可能多的不同意见，作为核心领导，如果召开讨论会，关键是要有雅量与耐心，任凭各种不同意见发表，并做到不听完其他人意见之前，决不先发言。反之，如果领导先发言，可能会被下属看成是上级已做出决定，从而觉得自己此时如果再谈不同看法，似乎有点不识时务，这样就有可能使得原本设想的讨论会，结果却演化成为下属表态或表决心的会。

　　领导能否注意观察倾听，做到从善如流，不在于其如何说，关键在于其如何做，也就是行为所传递的信息。现实中，作为领导往往更愿意“说”而不是“听”。有的领导征求下属对某事的看法，而一听到不同意见，往往下属才讲一句，他却用几十句话来解释自己观点的正确性，试图以此来说明下属意见的不正确。这给下属所传递的信号就是，领导不是来征求意见（倾听），而是来提供指导（说教）的。还有的领导当下属找他谈问题时，一方面故做姿态，嘴里说着：“请讲！请讲！”另一方面，目不正视，心不在焉，用肢体语言向人发出了强烈的不想听信号。当然，还有一些领导可能属于不懂沟通技巧，从而造成倾听困难。例如：有人想找员工交流思想，以了解他们的真正想法是什么，但当实际面对员工时，首先自己不着边际地就公司未来发展构想等高谈阔论一番，然后，请与会员工发表意见，也就是谈一谈对自己刚才所发表的“长篇宏论”的看法。显然，这些做法都是有碍倾听的。

　　感悟运用——个体力行

　　自我超越的第三句话是“感悟运用”，将借助改变假设、观察倾听接受到的真知灼见与自己面对的具体情况结合，通过个体力行、付诸实践，以行动提升工作业绩。这里的“感悟”，要求的是用心去体会，用脑去思考。“业精于勤而荒于嬉，行成于思而毁于随”，其意在学业*勤奋而精进，因嬉游而荒废；德行*深思熟虑而成就，因随俗而毁败。更进一步有人认为，业“神于好、精于勤、成于悟”，这意味着，对于业务经营来说，喜好才有可能将其做得出神入化，勤奋才有可能将其做得熟练精通，悟性才是决定其能否取得最终成功的关键。在这里，喜好决定了能够积极投入，勤奋决定了能够工作深入，而感悟决定了能够选准方向。所以，对于企业管理突破来说，自我超越需要借助基于长期积累与直觉的感悟，以便对观察倾听到的东西加以有效的分析、归类与筛选。

　　显然，作为管理突破的实践，仅仅停留在改变假设、观察倾听以及感悟上还是不够的，毕竟经营业绩的取得还需有坚持不懈的行动。古语说：“听过易忘，看过易记，做过易懂”。听过、看过、做过，则可理解、记住、难忘。从这个意义上看，管理是行胜于言，心动不如行动。现实中，好想法的供给并不稀缺，稀缺的是将好想法转变成为人们可接受的实践的能力。许多情况下人们不愿行动，问题在于觉得管理突破太玄或者太难，让人似乎有点无从下手。对此，可引老子的一段话，以作为解决之道，这就是：“图难于其易，为大于其细。天下难事必作于易，天下大事必作于细。”这种“千里之行始于足下”的小步前进思想，可以方便地解决企业管理行动中万事开头难的自我激励与投入启动问题。

　　交流提高——群体互动

　　自我超越的最后一句话是“交流提高”，通过群体互动，分享各自个体感悟所得到的经验教训，从而加速团队或组织的学习提高。如果说管理突破的前三句话主要涉及的是独立个体的自我超越，那么这最后一句话所关注的则是社会组织作为整体的自我超越。最近几年，关于学习型组织的讨论非常多，而学习型组织建立的关键就在于，能否在组织内形成真正的相互信息交流、知识共享、群体提高机制。这里需要注意防止的是，由于组织中个别人员特别擅长发表“高见”，结果在无意中将多向沟通变成了实际上的单向发布或传播。任何个人的体验与经历总是有限的，个人的学习也有局限性，再加上网络时代的信息爆炸与泛滥，大大增加原本就是管理突破瓶颈的信息识别处理环节的压力，常常给人带来面临信息真空时一样的困惑与无助，也许积极的群体互动交流，可以有效地缓解个人及组织的这种瓶颈压力，从而提升组织的整体管理创新与突破能力。

　　从交流提高的方法看，重点在于增进人际沟通能力；从交流提高的内容看，核心在于加强组织内意会性知识的共享。从增强沟通能力考虑，在读书、知事、识人三个层次上，更多地需要加强对人与事的了解。不仅要学会读懂有字书——编码化知识，如：关于是什么与为什么的科学与事实，更要学会读懂无字书——非编码化知识，如：关于如何做事和知人的意会性技能与艺术。这里的关键在于，需要培养对于语言、文字、事物、人类的敏感性，特别是提升识别他人情感与情绪的能力，以形成良好的人际互动关系。正是从这个角度看，“见人说人话，见鬼说鬼话”，实际上属于一种比较高超的沟通技巧，其本身不带价值判断性，因为如果反其道而行之，可能会谁也听不懂，说了等于没有说。问题在于这样做的目的是什么，依据的原则是什么，是为了让对方更容易听清，从而有助于沟通，还是为了让对方更放松警惕，从而为自己谋利。

　　必须看到，未来能够为企业带来经营优势的将主要取决于对非编码化、意会型知识的开发利用。俗话所说的“世事洞明皆学问，人情练达即文章”，实际上就涉及了非编码化、意会型知识的掌握与运用，这更多地是通过“干中学”的途径形成的。事实上，在信息时代，如何选择相关信息，摒弃不相关信息，如何识别信息，解读信息，如何学习新的忘掉旧的技艺，都需要意会性知识的指导。现有信息技术的发展，主要是为了满足处理编码化知识的需要，它推动了知识编码化的进程和编码化知识的传播，但如何将意会性知识转化为编码化知识并使之更好地用来指导实践，进而发展出新的意会性知识，这是在落实交流提高中所需要给予特别关注的。更何况按照现代生物演化论的观点，注意建立群体交流机制的组织，可以加速个体及整体的适应性进化。

（实习编辑：杨玉龙）