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取消关注何志毅:管理一个快速成长的企业、一个走上国际资本市场,公司治理更为透明和规范化的企业,对先声药业来说是一个新的挑战。随着企业做大并走向国际,在基础管理层面上你有何感受?
任晋生:在基础管理层面,比如各种业务流程,人力资源管理方面,先声做得还很不够。我们从最早的几十个人发展到现在的两千多人,未来也许要达到五千人、八千人。一开始的管理是事必躬亲的,制度管理是弱化的,现在有一个转型的问题。我们需要更快地学习,更多地借鉴,更有效地引进,我们有这个意识。
比如我们在美国纽约证交所上市,需要符合美国的萨班斯法案,为此我们花了钱,专门请了顾问机构,还组织了内部的班子建立管理业务流程,每个流程都要跨部门协作,进行测试和修改。一个关于中高层管理人员的考核问题使我印象深刻,那就是要确定这些管理人员是否已将暂时的、短期的业绩考核转变到提升管理水平、改善业务流程的方向上来。关于这一点,我想目前中国绝大多数的企业都还没有做到。我们折腾了一年半时间,花了很多精力。这个过程使我们在原来很薄弱的管理基础上,有了很大的提高。
何志毅:站在国际舞台上的先声药业,在研发、国际化、管理能力等方面的差距何在?先声未来的路应该怎样走?
任晋生:上市带给我的开心只有半个小时,随之而来的是强烈的危机感。我们目前最关心的是如何在业务流程、管理习惯、管理理念上快速转型。我们正在进行上市以后的布局,包括如何配置研究开发能力。我们现有研发人员100多人,怎样在5年时间内发展到1000人。我们已经公开披露,有4亿多人民币专项资金,希望尽快用在专项研究开发上。研发主要聚焦于两大领域:心脑血管领域和抗肿瘤药领域。关于抗肿瘤药,现在有一个治疗方向是靶向药物,这些药对肿瘤细胞相当有效,对正常组织没有副作用。现有技术有可能使晚期癌症患者的生命延长3~7个月,这类药目前也许只对40%的病人有效,但很有前景。也许在未来10年或15年,先声能够在这个领域有大的突破。
现在我们看到的东西越来越丰富。放眼望去,优秀的公司实在太多,再看看我们的能力,就发现自己有很多需要解决的问题。我们的心情比没有海外上市以前会郁闷一点。前段时间,我在美国参加了一个医疗健康产业的年会,来自世界各地的121家制药公司中,有100家公司的规模比我们大,有20家左右的规模比我们小。每家公司都有40分钟的发言时间,如果说大公司发言时有200个投资者来听,那么我们发言时只有二三十个人参加。这是一种学习,也是一种煎熬,你同他们的差距实在是很大。就连我们准备的幻灯材料都不如别人,让我发现这种差距是全方位的。
不认为自己平庸,就会变得平庸;认为自己很平庸,就会让自己逐渐告别平庸,这是辩证的。一方面我们认为自己确实有差距;但另一方面,我们对自己很有信心。中国的市场机会实际上太令人兴奋了。中国如果以15%的年增长率递增,再过十二三年,中国的医药市场总额会相当于今天的美国,这还没有考虑人民币升值的因素,这是一个非常难得的契机。中国的消费水平还不高,但十几年以后会很高。我们并不盲目地说自己要占领美国或者欧洲市场,我们还是要充分珍惜中国未来的机会,中国市场的机会可以推动先声的可持续增长。
还有一个需要充分认识并体现在战略中的问题。在过去的20年,中国的优势是制造成本低廉,而在未来低成本的研究开发方面是有文章可以做的,我们要把“中国制造”变为“中国创造”,而“中国创造”的本质在于研究开发优势。中国研发人员的成本肯定低于发达国家,如果说国外的研发人员年薪20万美金,在中国只需要20万人民币。再比如,新药的研究开发需要动物实验,这种试验不可能采用机械化、自动化手段,而是类似苏绣这样的工艺品制作过程,需要本科或硕士学历的人员来做,我们在这方面当然有优势。
几乎所有的国际型公司都有值得我们学习的地方。我访问过逾30家跨国药业企业,印象最深的是美国基因泰克公司。它是目前世界上最牛的生物制药公司,最高峰时市值超过1000亿美元。现在的市值是700多亿美元,20亿美元的科研费用。参观之后,我就在想:我们为什么这么弱,他们为什么具有那样的实力?在我退休以前,我们是很难达到他们的高度,但这也给了我们一个很好的心态,认识到我们这一辈子做的事情是有限的,我们的任务是给先声打好基础,后面的人继续努力,将先声做成基业长青的企业。柳传志的一句话让我印象特别深刻。他说:做企业是长跑,你今天要考虑到未来能跑到一千米还是一万米。昙花一现的中国民营企业太多了。我们要把先声做成一家有持续发展能力、能够经得起时间考验的企业。
(责任编辑:姚青)
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绵阳市肛肠病医院 全科
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