终端博弈 药厂被“吃死”的理由……

　　都说“从南京到北京，买家没有卖家精”，但在医药行业里，作为买家的药店和作为卖家的药厂间经常会出现“买家精于卖家”的情况。那么，在“客大欺店”甲方为王的传统里，药店是如何实现“店大欺客”，完成乙方逆袭的呢？带着探究的心里，仔细解读这场无声却硝烟弥漫的博弈……

　　药店逆袭药厂的七个方面

　　进店费。对于大卖场和连锁店而言，进店费基本上成为既定项目，有的是按照品种收费，有的是按照厂家收费。上不上随你，销量无法定。

　　陈列费。我的店面柜台有限，你要想多几个陈列面增加被购买的机会，不好意，按照陈列面的多少收费和陈列时间收费。

　　首推费。想成为大卖场或者连锁店的首推，药店是有自己的判断和选择的，如果你非要成为首推，在较低任务量的前提下，然后再缴费，也是可以考虑的。

　　动销费。虽然动销的概念比较大，在药店那里和促销费是一个意思，虽然没有明确每月多少钱，药店会想着法的向厂家伸手。

　　庆典费。每年都会找些噱头，搞点多少多少周年，或者什么什么促销主题月，反正是要想厂家收费。

　　年返利。完成任务最好，哪怕没有完成任务，在最后的结算或者授信清零的时候，药店一定会扣除，美其名曰：没有功劳也有苦劳。

　　销量奖。不管出于什么样的原因超额完成额任务了，药店一定会向厂家申请奖励。你看，做的确实不错，而且接下来还要合作。那好吧。

　　当然很多药店并不是“全费照单收取”，而是也有取舍，但是大概莫过于此。那么，你可以要求我很多，我可以不做呀！好呀，那我就自己选择品种，甚至终端联盟集体采购或者集体代理，甚至集体贴牌，虽然没有恶意的区域封杀你，但是药店就是那么几个，做了别人的，你也就被边缘化了。

　　试问：药店作为买方，为什么敢如此？

　　主要是药店看到了以下几点：

　　被药店掌控的五大博弈点

　　品种资源选择多元化。重复建设的药厂，同类产品充斥市场，品种选择可以是你也可以不是你。嫌我的要求高，你可以不进入。反正有的是厂家和产品，最不济，我从商业调货就是了。

　　终端陈列资源稀缺化。终端出样可以是你也可以不是你。反正你不用，有人用。就算没人用，我用陈列自己选择的主推，反正我也没损失什么。

　　首推产品销量可控化。产品首推可以是你也可以不是你。成为首推至少药店每个月会对店员下任务，基础的销量有保证。哪怕你不做，我自己来选品种。

　　产品货款结算快速化。货款结算可以按期也可以不按期。资金周转率对于厂家而言至关重要，而且药店的资金就那么多，别人优先结算了，你的只好等到下个月了。

　　市场占有比率最大化。销量超额可以是你也可以不是你。销售量对厂家而言意味着终端占有率，你不给超额奖励，哪怕才10月份，我也控制你的销量，去销售超额有奖励的同类产品。

　　那么，基于以上五大博弈点才有了药店的7大逆袭举措，仅仅是药店的贪婪和精于算计而致？答曰：非也。药厂自己也有着不可推卸的责任，并在以下四个方面埋下了隐患：

　　厂家四个不作为自酿苦酒

　　价格体系设置想当然。在厂家产品价格体系里，永远都没有进店费、陈列费、首推费的预算，只是按照自己的竞品的价格调研，结合产品成本，涵盖了年度返利和促销费，至于庆典费挤出来，至于超额奖励，反正羊毛出在羊身上。这样不难发现除了通行的扣率核算之外，至少有5项费用是没有算计在内的，但是价格体系已经定完了，至于没有的费用，能挤的挤出来，挤不出来的就托，实在不行就不做。不是药店贪婪，不是产品不好，既然你选择做药店，药店所需要的费用你都没有预算，不出问题才怪呢？

　　营销模式运营不靠谱。既然选择以终端为导向，资源重心向终端倾斜无可厚非，试问：商业的利益在你的考虑范畴吗？全国区域如此广阔，你总不可能向全国近47万家药店都自己自己发货吧？总是要通过连锁总部或者区域商业来实现。仅仅把商业作为仓库，敷衍点配送费，你做的小的时候可以，你一旦做大，商业就会介入。到时候，变故是你始料未及的。还有就是，很多厂家在和药店直接合作之后，企业对着大终端直接交易，隔过了商业，商业一旦觉察，你基本上离退出该区域不远了。

　　终端管控体系不科学。在“暗促销”和“关系营销”的驱使下，很多药厂的销售队伍便“一叶障目不见泰山”，放弃了对产品的解读、对终端生动化的持续、对企业文化和品牌的传播，仅仅是水上漂的“跑店”，用赤裸裸的利益和利益驱动下的关系维护，舍本逐末。时间久了，不仅受制于药店及“关键人员”，无法掌控产品的成长和客户的提升，一开始就可以预料到结果。

　　终端队伍教育不到位。很多药厂的内训和岗前培训根本不到位，许多业务人员年产品的品名、规格、功能主治都没搞清楚就仓促上阵了。至于终端开发前的准备、开发中的注意事项、开发后的跟进就更不要说了。当然，怎么样处理好与客户之间微妙的关系就更无从谈起。一句话，除了多少钱和几个点之外，根本没有干活。不是有人说，销售就是会聊天吗。

　　这就是为什么年销售超过5000万的药厂不足30%，这也是为什么很多企业抱着金砖讨饭吃的原因，更是被产品实力远小于自己的药厂兼并，而且百思不得其解的原因。当然，还有一类厂家，为了保证终端费用的充足性，在价格体系上留足了费用的空间，但是却忽略了消费者承受能力，过分相信终端推广的力量。客观的说，终端很重要，是拉动企业规模的发动机，但是终端需要按照既定的战略、策略、管控去正向发展，而不是一味的利益满足。