插上互联网翅膀的商业将往哪飞

　　今年5月以来，医药企业“互联网+”项目已发生多起，如上海医药和京东、复星和挂号网、国药和360等。但从签订的合作协议来看，医药企业的“互联网+”思路颇为雷同，即药品生产批发商+互联网平台，各自发挥“长板优势”，形成从供应到销售链条的闭环。

　　然而，之前一些不太成功的合作案例，又说明了这种合作的难度。究竟是什么原因促使商业插上互联网的翅膀，插上翅膀的商业又将往哪儿飞？

　　四重原因

　　诱发“电”“商”结合

　　自从今年两会李克强总理提出“互联网+”战略后，各行各业迅速掀起一股互联网+的热潮。如何搭上互联网的快车，已经提上企业的议事日程。很多医药生产厂家或商业公司纷纷想先人一步与互联网公司合作，分享政策红利，这符合商业利益的行为。

　　政府支持：政府推动必然会成为一种主流模式，将享受到更多的政策优惠，更多的简政放权，更宽松的市场环境，做首批吃螃蟹的企业，一步领先便步步领先。

　　用户聚焦：营销从顾客到用户的转变，随着新媒体的兴起，信息更加扁平化，如何对医生和患者进行产品教育是企业必须面对的新问题。而互联网是最直接有效的方式，抢占这个制高点，意味着拥有了吸引用户的平台。

　　传统模式受挑战：传统模式受到互联网新模式的挑战，增长越来越困难，医院市场受招标和二次议价等多重利空影响，对新进入者更是雪上加霜；OTC市场不温不火，大连锁对高毛利的追求使传统品牌普药边缘化。药企必须创新和突破，才能找到新的增长点，一旦处方药放开销售，对线下传统模式的冲击将更加大，因而互联网的无边界和极速的增长率是药企所垂青的，他们纷纷未雨绸缪，迎接变化，都想插上互联网的翅膀。

　　互联网思维兴起：互联网式的思维和传统的思维模式大相径庭，线下的竞争往往是你做第一、我做第二，各有各的市场，相安无事。而互联网世界往往只有第一、甚至唯一，谁能先把用户或粉丝吸引住，先抢占用户的心智，谁就是赢家。

　　强强联合为何频频碰壁

　　医药厂家或医药商业拥有医药资深的背景，有品牌、品种、网络、客户；互联网企业有平台、技术、流量、用户，两者强强联合，优势互补，但合作却大都以失败或解散告终，关键是大家的思维模式相差甚远。

　　药企缺少互联网的流量，如果通过自建官网吸引流量，不仅难度大，投入也大。如果借助现有的天猫等平台引流，需要大量精通互联网的技术人员。与其自己培养花费大量的时间和精力，不如和互联网公司合作。

　　互联网公司大都不具备药品的经营资质，也缺乏对受国家严格监管的医药行业的深刻理解，缺乏医药专业的人才，这就是互联网公司积极主动和药企合作的原因所在。从这个角度来说，双方的需求是匹配的。

　　但是，不少药企和互联网公司的合作仅仅限于双方经营层面的合作，大家只是想找到对方没有的条件，通过交换进行合作，希望能发挥各自优势，得到自己想要的结果。至于是否能长远发展、共同赢利，甚至各自的价值观、企业文化是否一致等层面，目前都无暇顾及。

　　股权合作更能让“商业+互联网”产生威力

　　“商业+互联网”模式还不能显示其强大的威力，主要受合作双方的思维模式、思维路径影响，导致不同的策略和运营。就像两个刺猬，互相找不到吻合点，而是硬对硬、刺对刺。药企强调医药产品的特殊性、专业性、服务性；而互联网公司会强调用户性。

　　传统药企在线下的发展与赢利都能稳步前进，虽然只是中规中矩，但对于互联网公司的烧钱不免心虚。这既有资金实力的问题，也有来自董事会和股东的压力，而互联网公司只要能继续融资，就会有源源不断的财路，烧钱自然更豪爽。

　　由于双方的需求、价值、目标等难以磨合，如果“商业+互联网”仅限于经营层面，将难以产生光彩亮点。无论是九州通，还是上药与京东的合作，落到运营层面就会产生诸多矛盾，最后的结局可能是不欢而散。

　　真正让“商业+互联网”发挥威力的合作方式首推股权合作。无论是商业大集团还是互联网公司，由于主体庞大、股权复杂，难以进行股权合作。笔者认为，合资成立一家全新的公司是最好的合作模式，不管是哪家控股，都能按照新公司的战略，发挥各自的优势和资源，把董事会的目标落实到战术中去，完成“商业+互联网”的使命和任务。对于中小企业，更要顺应潮流，插上互联网的翅膀，实现企业裂变式的增长。