土豪手握巨资收购 中小药店路在何方？

　　“三只蝙蝠”！

　　这是人们论及互联网行业时必提的词汇，也就是“3BAT”，指的是近年来在市场掀起巨大风浪的360、百度、阿里巴巴、腾讯。其中，后三者更是挟资本的力量进行了大手笔、生态链式的并购，让纳入其视野的行业都进入了大买家时代。

　　与之相类，在政策鼓励提升集中度的背景下，随着沪深A股、港股、美股、新三板等医药商业板块，特别是零售药店概念股的崛起，以国药控股国大药房、一心堂、老百姓大药房、益丰大药房“四大家族”为代表的大企业拥有了足够的资本和底气，购并整合的步伐也在不断加快。

　　而这，将直接挤压中小连锁及单体药店生存与发展的空间，使他们本就难过的日子雪上加霜。重重压力之下，留给这些企业的出路只有三条：一、顶住压力，继续发展；二、谈个好价钱卖掉；三、两手准备。

　　如果时间退回几年前，大家应该都还记得医药零售行业处处一派干劲十足的光景，很难想象如今会有这么多连锁老总心生退意。虽然中小连锁选择自己上市或联合上市的可能性不高，但并非远离一级市场二级市场便与资本市场无涉，在潜流暗涌的资本力量推动下，他们的选择同样影响着整个行业的大格局。

　　中小连锁的未来何去何从？持币待购的“土壕”们已经准备好了，卖还是不卖，这是个问题。

　　退出，艰难抉择

　　收购与被收购在资本市场从来不是新鲜事。只是从感情上来说，大部分企业家在创业之初，通常的想法都是希望自己创办的企业能在自己手上做大做强，找到可以放心托付的接班人，待到功成身退时，已然奠定一座百年基业。但创业辛苦、守业艰难，多数企业都倒在通往“百年基业”的路上，或者死掉或者卖掉。

　　死掉的姑且不论；卖掉，被收购，意味着退出，尽管原因复杂，但多少都有些“不得已而为之”的感觉。然而时代在变，以民营企业为主的中小连锁面临的经营环境也发生了很大变化，市场竞争暗流涌动，产业整合、资本推手无处不在，推动着市场资源的优化配置。

　　“感觉现在中小连锁的主流想法是可以卖可以谈。核心点在于的确有很多公司想收购，出的价钱都还行。”武汉秋友健康管理有限公司创始人尚锋认为。但诱人的收购条件只是催化剂，在中小连锁纷纷待价而沽的背后，有沉积多年的外因内因。

　　政策迷局

　　在尚锋看来，药店享受了多年的政策保护之下的好日子快过到头了。当年有政策性机遇，竞争也没那么激烈，大家靠维护政府关系或者运营手段一招鲜就能轻松盈利。但近两年，相关政策变化让连锁直呼摸不准，市场形势也看不透，做起来太累。

　　同时，连锁也深感行业步入微利时代。《中国药店》根据调查数据分析发现，2014～2015年度行业毛利率保持在接近30%，百强榜内排名靠前的连锁毛利率可达40%左右。微利，“微”的从来都不是毛利率，而是毛利额。竞争激烈，客流量下滑，这成了不少企业的通病，虽然还是在赚钱，但跟之前比要费劲多了。

　　先天不足

　　向内挖掘原因，尚锋认为，业内有很多连锁都是由国有医药公司转型而来，从老板、管理层到普通员工，整体素质都不高。他们对职业化领悟困难，发展策略大多靠老板主导，即使想改变现有模式却缺乏理论基础。

　　而零售业是对精细化程度要求极高的行业，在失去了无法复制的政策性机遇之后，有限的资源需要扩充、资本运作能力需要提高、管理架构需要调整，这让很多人感觉力不从心。

　　此外，人才流动频繁、培训体系不完善、专业人员和管理人员的匮乏等都是制约整个行业生存发展的重要因素。这一点，海南龙芝林药品超市连锁经营有限公司总经理龙刻深有体会。对他们企业来说，产品可以找，价格可以谈，培训可以结合自身和厂家的资源一起做，但各级人才的来源才是最难解决的问题。

　　后继无人

　　靠谱接班人缺乏的问题也普遍存在。当前路不明，又在接班人问题上遇到尴尬，也是企业家选择退出的重要原因。

　　当老板们厌倦了事必躬亲，疲于应付，他有两个选择：选择一，还在国内并且对医药零售行业感兴趣的子女愿意继任，那么皆大欢喜；选择二，能找到互相信赖的职业经理人来打理企业，也不错。但事实是，你不能强迫子女的喜好和职业发展方向，而合适的职业经理人也并不好找。如果连锁老板年龄偏大而且子女在国外，那他们卖掉企业的决心会更大。

　　并购，远大前程

　　目前，收购方主要是有资本扩张需求的上市企业和有体量增容压力的国资背景连锁，以及一些有整合后再转手打算的民间资本。因为收购方在行动前已经非常明确自己有什么、缺什么，他是带着目标来寻找并购标的的，所以，根据情况不同，他们青睐的并购标的特质也有所差异。

　　最有价值的是人才

　　当然，一般企业并购的动因首当其冲就是扩大规模，产生规模效应。这个目标在国资背景连锁这类并购主体上体现得十分鲜明。据悉，某国资背景的连锁一直在发力收购，今年计划收购一千个亿的资产，相当于复制一个同样规模的企业，这方面的业绩压力不可谓不大。

　　但因为收购步伐大，人才缺口也是显而易见的，一时之间想在各地找到相当数量的合格的管理团队绝非易事。因此，他们对被收购方现有领导班子和团队的管理能力、盈利能力比较看重，倾向于选择企业文化基本成型、经营较有独特性的连锁。

　　医药连锁属于轻资产运营企业，被收购方拥有的人才，是他们认为最有价值的部分。在具体谈判时，可能会采用被收购方保留一部分股权参与管理的做法。这种情况至少要维持几年，收购方才有余裕逐渐给团队换血。

　　布局成熟才有潜力

　　而在资本扩张需求推动下的上市连锁，倾向于选择看起来业绩欠佳但前景良好的公司。这里的前景好，主要是指门店的网点布局密集合理。

　　尚锋认为，开店选址是短时间内难以做到且做好的事，被收购的区域连锁在当地经营多年，布局成熟，门店位置有优势，这样的连锁实际是有着市场掌控能力的，即使目前盈利状况不好，但仍具有非常潜力。

　　总的来说，并购方看重的并购标的的优势都是相对的，主要还是基于并购方现有资源的基础，在原本“强”和“弱”的方面形成互补，在形式上可采取多种手段。

　　在并购标的的规模上，尚锋认为以上两类企业的并购都倾向于收购60～100家以内门店数量的连锁。“单体药店不好卖，因为没有规模也没有人才。但超过100家的大连锁已经形成体系，老板还想着可以奋斗一下，不好谈；六七十家门店规模不算大，老板会认为找不到放心的人去操作，还不如卖了省心。”现在市面上的收购价格是每年的盈利额乘以市盈率，市盈率按12倍计算，即，假设某连锁每年盈利一千万，转手便可卖到一亿两千万。“这是个不小的数字。对于被收购方来说，卖了便可省掉十年的努力，老板可以用这笔资金去做别的事，换一个新的跑道，也未尝不是一个更好的选择。”尚锋说。

　　还有一些民间资本在现阶段考虑通过收购那些尚未达到连锁规模的企业，整合为一个中型规模的连锁，通过统一采购统一管理提升价值，几年后再转手出售，实现获益。但这种情况关注的是企业的成长性，更需要一个了解行业、善于运营、合作能力佳的职业经理人的角色来负责操作。

　　此外，还有工业企业为取得战略资源、完整价值链考虑收购连锁，比如为开展O2O送药业务布局等原因。

　　联合，对抗风险

　　收购方和被收购方之间的互相观察、筛选、谈判是一个比较耗时的过程，而且中途随时有“谈崩”的可能。对于处于被收购方的中小连锁而言，卖了不亏，但自己经营下去也不会赔，他们选择做两手打算。

　　“我们企业这几年一直有人问是不是要卖，可以谈，但价格不合适我还是会选择自己做。”龙刻表示。“看现在的发展趋势，也许五年后、十年后中国就会出现超级连锁。说实话，我们是很担心的，到时候市场会由他们说了算，我们这些小连锁就非常被动了。所以今年我们打算加快吸纳加盟店的速度，但是要保证统一采购，同时考虑和海南省的其他小型连锁组成联盟，提升我们的规模和议价能力，以抵御竞争、对抗风险。”