药店要品牌 更要品牌资产管理

　　品牌是什么?品牌不仅是一个名称或标志，更重要的是一种品质，一种综合素质。和做人做事一样，小到一个人，大到一个企业，一个民族，一个国家。我国药品零售市场的迅速发展，产生了一大批大大小小的零售企业，从单体药店到连锁药店，从区域连锁到跨区域连锁，从国营到民营，从单一到多元，从封闭式柜台到开放式自选……国内药店业态确乎异彩纷呈，热闹非凡。然而，从36万多家门店和近2000家连锁公司的规模看，国内药店在满足全球最大消费群体的便利性需求的同时，在自身建设方面似乎少了一点什么。有业界人士一针见血地指出：与国际先进的零售业态相比，中国的药品零售企业最缺的是品牌。

　　然而马上就有人站出来反驳：海王星辰、益丰、大参林、开心人、桐君阁、二天堂等，一个个拉出来不都是响当当的远近有名吗?这些零售药店品牌不正引领着中国药品零售业态的风潮吗?是的，本土药店不是缺少品牌，而是缺少对品牌资产的管理。因为品牌建设不像价格战中的促销那样可以即刻见效，所以，品牌资产管理工作就往往容易被忽视。那么，在这个因追求短期利润而承受极大压力的商业社会里，零售药店如何循序渐进地赢得品牌并拥有品牌资产呢?

　　宝洁的故事

　　100多年前，宝洁是拿猪油做“象牙牌”肥皂起家的。通过对宝洁公司多年的研究，笔者发现了一些品牌资产管理的要领。

　　宝洁公司于1931年就创建了品牌管理系统，品牌支配是经营的重要原则之一。宝洁公司营销管理的一个核心内容就是品牌经理制度。品牌经理被授予营销的任务后，其就像一个轮子的中心，相关资源的汇集与人力的运用构成了一个类似轮辐的图案，“纲举目张，保护产品上市的品牌实现”，其中包括产品开发、包装设计、市场研究、业务拓展、促销规划、零售业务支援以及其他种种。一直以来，宝洁公司强调上量及市场占有率，而非获利率。因为支配市场及量大的品牌，终将成为获利最佳的品牌。宝洁的成功在于其成功地保障了品牌资产的溢价能力。

　　在宝洁公司，“什么是对的”比“谁是对的”重要得多。事实、真相、逻辑，比任何个人拥有更高的权威。宝洁公司认为，真正的产品优势，即使是很细微的，也会决定谁将是市场的赢家或输家。而产品优势是无法用营销策略来包装的，产品本身的优势反而可为营销带来高杠杆效益，可将品牌特性和产品效益传达给消费者。因此，宝洁公司认为，品牌本身所提供的真实效益最重要。

　　沃尔玛的故事

　　沃尔玛品牌在进入中国之前就已经征服了很多国家的消费者，而我们的本土药店品牌远没有这种优势。因此，国内药店的品牌建设理应比沃尔玛们投入更多，付出代价更大。

　　值得借鉴的是，沃尔玛进入中国后，并非将在美国的经营模式原封不动地塞进来，而是通过有计划的调整，逐步适应本土化需求，完全站在顾客和环境的角度定位自己的行动，小心翼翼地种植“伟大品牌”的种子，有效地提升了目标市场对沃尔玛品牌的接受度。回想国内许多连锁药店的败鉴，外商的这份功力实在值得我们借鉴。

　　药品连锁经营的本质和终极价值，是一种现代商业的经营方式和组织形式，一般实行的是采购与销售职能相分离而最终利益相结合的方式，由连锁组织的总部统一供货、调配销售，并规定统一的服务标准，然后强行进入市场的营销策略。现代零售业的发展离不开这一社会化生产特性规定下的高度组织化实现方式。沃尔玛认识到了这一点，也做到了这一点，维护服务品质的高度一致性。这样，连锁经营才有可能造就和完善真正的品牌。

　　品牌的最终选择权在顾客手中

　　从宝洁和沃尔玛在中国的发展历程不难看出，药品零售企业要做好品牌资产管理，必须解决对品牌的认识和重新定位的问题。品牌的深度定位并不复杂，它的核心是人性化、深刻化、彻底化，归属在客户端，即消费者本位。企业和领导都是“为人民服务”的，问题是服务不能仅停留在理念和意识的层面，而要转化为产品，转化为一种品质。服务的产品化和流程化才能保证连锁零售事业服务品质的一致性。

　　在进行品牌资产管理时，要特别注意品牌的价值诉求必须被消费者验证。品牌核心价值的定位就是要给消费者信服的理由，这是深度定位的一个基本原则。品牌定位是一种企业使命、远景规划，是一种做事的态度和着力点所在，也是品牌最终取得市场认同的重要因素。

　　品牌的最终选择权在顾客手中。药店之间的竞争表面上看是商品(服务)的竞争，实质上是药店核心能力的竞争，即满足顾客需求的能力或为顾客解决问题的能力的竞争。商品只是满足顾客需求的一种形式和手段，其本质是为顾客解决问题或实现顾客的购买利益。因此，应透过商品的表象去认识药店的竞争内容。

　　打造品牌的关键在团队

　　做对的事是长期经营保持最佳效益的前提。任何不道德的行为将会摧毁一个组织，任何不当的行为对品牌都会造成伤害。因此，创造、维护一个品牌需要共同的信念、全员的参与和强大的执行力，并且坚定不移。危险的情况是：当许多不好的事情发生、品牌被破坏时才意识到“一颗小石头也能颠覆一列火车”就太晚了。纠正一个问题所要付出的代价，比保持品牌资产所花费的代价要高得多。

　　我国的药品零售业态发展到今天，已经进入一个需要品牌、并且能够创造伟大品牌的时代。做大中国的药品零售品牌，需要同路人相当程度的牺牲、无止境的重复，以及持续不断地追求卓越。赢的定义并不只是打败竞争对手，很大程度上是超越自己，达成既定目标。它要求最佳的表现，以及强烈的事业心。

　　赢，就是透彻地了解并超越自己。创造品牌的是公司全体员工。在品牌里，那些符合品牌价值观的人，那些实践了企业规章制度的人，那些用服务和行动印证了企业品牌价值传播的人，就是药店的中坚力量。从这个意义上来看，药店品牌的打造最关键、最基础的因素还是公司的团队。离开一个有战斗力的团队，任何战略规划和远大设想都是一句空话。

　　药店之间的竞争表面上看是商品(服务)的竞争，实质上是药店核心能力的竞争，即满足顾客需求的能力或为顾客解决问题的能力的竞争。商品只是满足顾客需求的一种形式和手段，其本质是为顾客解决问题或实现顾客的购买利益，而连锁药店的品牌资产则正是这种核心能力的综合体现。

（实习编辑：陈炫瑛）

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