39健康

成都市武侯区人民医院改制:与民间资本共舞

  公立医院改革是医改的重点和难点。医改方案提出,改革公立医院管理体制、 运行机制和监管机制,积极探索政事分开、 管办分开的有效形式。目前,我国公立医院存在诸多弊端,与人民群众满意还有很大差距。

  今日推出部分公立医院改革探索经验,以期引起社会各界的思考。

  ——编  者

  “四个满意”令人叹服

  每天早晨8点开始,吴海宁都会坐在办公室里,注视着电脑里的监控画面。这台电脑连着医院的60个摄像头,可以看到每一个科室的动态,她称这是“读片”。

  在画面里,抽血窗口出现了排队现象,患者超过8人。于是,她立刻拿起电话:“马上再开一个窗口!”仅1分钟,“长龙”就消失了。这里共有4个窗口,根据需要随时增减,可以大大节约人力成本。

  在新生儿病房,她看到一个婴儿啼哭不休,而身边没有护士。于是,她马上和护士长通话,要求关注这名婴儿。她说:“当制度框架确定之后,管理就是抓细节。”

  吴海宁,四川省成都市武侯区人民医院院长。这是一家以妇幼专科为主的二级综合性医院,1999年12月建院。9年多来,这家医院发生了翻天覆地的变化。

  这是一组令人叹服的数字:2000年初,医院除了一座空楼,仅有200万元财政拨款。然而,到2008年底,医院业务总收入达9176万元,利润为3071万元,职工人均创收近30万元。9年间,业务收入累计增长20倍,年平均增长近40%。与此形成鲜明对照的是,病人就医费用持续下降,每门诊病人次均费用为119元,住院病人次均费用2336元,较成都市级医疗机构平均水平分别低22%和62%。药品占业务收入比例为25%,而全国平均水平为43%。医院通过一系列改革,实现了“病人满意、职工满意、政府满意、投资者满意”。

  社会资本催生变革

  对于吴海宁来说,2003年无疑是具有里程碑意义的年份。

  那年秋天,医院仅有的99个床位爆满,尽管床位加到130张,仍有很多病人躺在楼道里。而医院的马路对面,一座小户型楼盘已经封顶,准备销售。面对此景,吴海宁萌生了一个想法:把楼盘全部买下,作医院的病房。但是,资金从哪里来,成为一个最关键的问题。

  2003年底,一家投资公司出资2000多万元,买下整个楼盘,作为入股资本。经区政府决定,医院和该公司分别占51%和49%的股份,医院属于国有资本控股的非营利性医院。

  改制后,医院的管理体制发生了重大变化。投资双方成立管理委员会(董事会),其中,医院选派3人,企业选派2人。医院实行管委会领导下的院长负责制。管委会负责医院重大事项、重大资金使用、利润分配方案的决策,院长拥有充分的人事权、分配权、经营权。院长接受管委会和卫生局的双重领导。管委会对院长实行任期和年度目标考核,进行任期和年度审计,决定院长年薪和聘任。院长保证医院固定资产每年增长5%以上,政府将医院按比例上缴财政资金的2.5%—3%奖励院长及班子成员。按照合作协议,在医院每年的净利润中,医院留下10%的发展基金,其余由政府和企业按比例分配。

  武侯区卫生局局长杨小明说:“院长拥有独立法人所具备的一切权利。区政府只考核医院的办院方向和主要指标,例如,医院是否能够保持公益性、医疗质量是否达标、病人的医药费是否降低、国有资产是否增值等。”

  “一个科学管理的医院,肯定是不会亏损的。虽然现行的部分收费价格低于成本,但总体上仍是有利润的。”副院长曾杰说。2008年,医院的固定资产达到9779万元,比2000年增长了9倍多。9年间,政府每年的投入为200多万元。而仅2008年,医院上缴政府的利润就达1500万元。

2009-06-04 10:03:00浏览394举报/反馈
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