罗氏：离世界霸主还有多远

　　平和，恬静，罗氏给人的印象一如瑞士的山水。不过，那条缓缓淌过巴塞尔的莱茵河偶尔也会波翻浪滚。

　　1月30日，罗氏宣布以420亿美元恶意收购美国基因泰克（Genentech）生物技术公司44%股份，以实现对后者的完全控制。目前，罗氏已持有基因泰克公司56%股份。如果收购成功，这也将成为罗氏有史以来最大的一笔收购。

　　恶意收购绝非罗氏的风格。在100余年的历史中，罗氏对并购虽非敬而远之，但的确相当谨慎。反常之举背后到底蕴藏着什么？

　　精细以致远

　　与莱茵河对岸的对手诺华相比，罗氏向来相当的稳。诺华原是化工企业，后转型做制药，并通过一系列咄咄逼人的并购，在短短时间内由三线企业迅速跃居一线。诺华甚至还企图吞并罗氏，并收购了罗氏33%的股权。不过，由于控制公司表决权的罗氏家族拒不出让，诺华迄今仍只能望洋兴叹。

　　罗氏则坚持走独立自主路线。多年来，其收购的企业寥寥可数。罗氏此番出手是基于对形势的判断。在辉瑞收购惠氏之后，全球制药行业并购暗潮开始涌动，不仅基因泰克，就连排名全球第五大药业公司的罗氏都是其更大对手觊觎的目标。

　　罗氏与基因泰克的关系非比寻常。19年前，当基因泰克还是生物技术领域的一棵嫩苗时，罗氏就已对它情有独钟了。基因泰克公司总部在美国旧金山。1980年代末，基因泰克因豪赌纤溶酶原激活剂，导致公司资金链几近断裂。1990年，罗氏出资21亿美元入股基因泰克。这是罗氏最有眼光的投资之一，罗氏不仅获得了在欧洲销售基因泰克公司产品的权利，而且有了罗氏雄厚财力及丰富临床开发经验的鼎力支持，基因泰克在癌症治疗药开发方面成效卓著，开发出了用于治疗乳腺癌、肺癌和结肠癌的阿瓦斯汀（Avastin），治疗乳腺癌的赫赛汀（Herceptin），以及治疗非何杰金氏淋巴癌和类风湿关节炎的美罗华（Rituxan）等。

　　目前，罗氏大约三分之一的营业收入由基因泰克开发的药物所创造。收编基因泰克有助于确保罗氏未来的成功，因为罗氏将得以继续在全球肿瘤药市场遥遥领先。英国一家公司预测，到2014年，罗氏极可能跃升为全球最大的制药公司。

　　这是个大胆的猜想。尽管这家百年老店一直可圈可点，但多年来人们看不出它具有成为王者的潜质。

　　成立于1896年的罗氏最辉煌之处是1930年代率先掌握了维生素大规模合成技术，从而开创一个“维生素时代”，并长期在该领域占据主导地位。1950年，罗氏开发出雷米封。该药后来被美国《时代》杂志誉为治疗肺结核的“神药”。1963年，该公司的抗抑郁药安定上市后大获成功，罗氏因此又进入一个黄金时期。

　　尽管如此，罗氏离霸主的王位还有一段距离，很重要的原因在于产品线拉得太长，泛而不精。1980年代之后，罗氏开始调整策略，逐步收缩战线。2003年，罗氏出售了维生素和化工业务，这标志着其产品线调整已接近尾声。2008年，罗氏又终止了对一种糖尿病药的投资，因为该药的疗效并没有明显超过默沙东在市场上销售的同类药品。

　　目前，罗氏主要集中力量发展5类药品，即肿瘤、RA/炎症、新陈代谢、滤过性微生物学以及中枢神经等。肿瘤药是其重中之重。据世界卫生组织预测，到2015年，全球年癌症死亡人数将增至900万，2030年将进一步攀升至1140万人。丰厚的利润和广阔的前景使肿瘤药为众多制药公司所垂涎和追逐。

　　为发展这一业务，罗氏一方面加大了相关投入（肿瘤研究经费约占其制药业务部总投入的20%），另一方面，罗氏也收购或入股了一些有潜力的公司，包括基因泰克公司和日本Chugai公司等。这种战略为罗氏在全球肿瘤药市场难以撼动的地位奠定了基础。

　　肿瘤药不仅为罗氏筑起了一道技术门槛，而且已成为罗氏的增长发动机。2003年，肿瘤药仍只占罗氏制药业务销售额的31%，到2008年该比例已上升到55%，同比增长15%，远远高于罗氏集团销售收入增长率。正因如此，尽管受金融危机影响，罗氏的营业利润率仍达到30%，与前一年相比仅微降0。9个百分点。在许多制药企业为前路不明而黯然神伤之际，罗氏的脸上依然挂着自信的微笑。

　　突破研发苦境

　　罗氏的自信部分源自其独特的研发模式，这是一种已转化为罗氏竞争优势的模式。

　　全球制药行业正忍受着创新枯竭症的折磨，困境在于：制药公司的研发投入越来越大，成果却不尽如人意。15年前，平均每种药的开发成本不到3亿美元，现在已达到10亿美元。美国食品与药品管理局（FDA）在一份报告中指出，自1993年以来，美国制药业的研发费用上升了250%，而向FDA申请批准的药品数量却减少了71%。自1987年以来，平均每种被批准的新药成本上升了800%以上，也就是平均每年上升11%。

　　变革已势在必行。美国一家行业研究公司在一份报告中指出，随着整体环境的变化，制药公司必须改变其研发模式及商业模式，通过研发、生产和销售的外包，使成本结构更为灵活，从而降低成本和风险，提高研发效率。

　　制药巨头们正在积极设法突破困境。其应对措施大体上可归纳为三类。一是通过收购获得有市场潜力的新药，同时降低自身研发成本；二是通过许可获得其他公司发现的新化合物，而不是完全依靠本公司内部开发；三是外包研发组织（CROs），该策略一般只在第一至第四临床试验阶段才会采取。这些举措虽各有优点，但没有任何一种能够将研发成本大幅下降到足以抵消目前巨大研发预算需求的程度。

　　美国礼来制药公司的举措具有一定突破性。该公司已开始对其研发模式乃至商业模式进行重大改造，其核心思想是保留关键的内部能力，将其余（如临床前及临床研发）外包给众多的合作伙伴，与合作伙伴一起构建起一个优势互补的网络，从而将非核心的固定资产变成灵活资源，节省时间和资金，加快创新性药品上市速度。礼来将这种模式称为“完全一体化的制药网络”，通俗地理解就是将原来由一家企业内部完成的研发链条劈成几节，只保留其中的核心环节。根据计划，到2010年礼来研发成本的一半左右将转移给外部伙伴。

　　与礼来不同的是，罗氏非但没有减少研发投入，还增加了研发人员和预算。2008年，罗氏的研发经费为88。45亿瑞士法郎，比2007年增加5。5%。同时，该公司也对其研发组织进行了适度调整。2007年，罗氏按特定疾病类别将其研发组织重组为肿瘤、过滤性微生物学、炎症、新陈代谢和中枢神经五个疾病生物学领域（DBA），分别设在瑞士巴塞罗纳、美国新泽西州和加州。每个DBA都有自己的领导，负责从药品概念验证到最终推上市场整个过程，其目的是通过研发组织的进一步扁平化，加快决策，简化药品发现流程，提高研发效率，缩短药品开发时间。

　　DBA的研发组织结构并非罗氏率先采用，葛兰素史克比罗氏还先行一步。罗氏研发模式最大的特色是两个结合，即传统制药与生物技术相结合，制药与诊断相结合。入股并最终收购基因泰克就体现了这样一种思路。