益佰制药第二大股东请辞 正逐步脱离家族企业

　　曾几何时，作为改革开放的新生事物，家族企业无论在促进我国经济增长还是解决就业方面，都发挥了极其重要的作用。公开资料显示，目前我国内地有150万家民企，其中80%以上属家族企业。然而从其发展来看，可谓“成也家族，败也家族”，与国有、集体等企业相比，我国家族企业的现代化进程中既有优势也有劣势——家族经营管理模式是推动或制约家族企业可持续发展的双刃剑，这种两面性对其经营发展无时无刻不产生着重要影响。

　　管理的两面性

　　一直以来，家族式管理模式广为诟病，企业决策权与经营权、主要投资者与主要管理者的身份高度“二者合一”，亲情联结体下中国药企家族式管理的“两面性”，使得企业在经营中普遍存在决策主观个人化、任人唯亲、社会融资难等弊端。

　　一方面，在一定时期内，资金安全、劳动效能、创业热情、工作积极性、企业内聚力都很容易达到很高的水平；而另一方面，一旦家族内部有结构调整，便可能引起角色混乱、程序化运营与管理等问题的迸发，分工不明、责任不清的背后，是一股独大、任人唯亲、小富即安等思维抑制着家族企业的持续发展。

　　尽管如此，家族式管理在企业初期仍具一定优势。在初创阶段，家族管理适应企业低成本的需要具有相对优势，尽管资金有限，但有较强的团队效应和使命感，以及灵活的运营机制，避免了许多“大企业病”。家族经营模式权责统一、自主管理、运作灵活、效率较高，其内部固有的凝聚力、向心力以及管理层之间的默契，这些优势在创业之初无疑会对企业的发展和管理产生推动作用，促进企业的成长壮大。

　　然而，值得注意的是，西方国家对家族企业家族成员之间的产权往往是清晰的，中国在这方面则是模糊的。中国不少家族企业往往只重视家族整体占有的企业股权，却忽视了家族董事会成员中具体的股权占有状况。由于股权占有状况不明，导致决策过程中责、权、利含混不清，管理决策效率及质量很难保证。许多家族企业的创业团队因产权划分引发诸多冲突，最终影响企业的持续经营。“产权模糊”在创业时或企业规模还小时问题不太突出，但企业壮大后就会成为其发展的“瓶颈”，甚至出现创业者分家产而导致企业四分五裂的状况。

　　此外，我国大多数家族药企也不具备持续的研发和创新力，经营的产品多是低技术、低附加值的，在行业中处于二流地位，规模小、产品市场占有率低，企业扮演着技术和市场跟随者的角色。现阶段，随着部分民营药企已基本完成资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段，民企普遍存在的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间的矛盾日渐凸显。在规模壮大过程中，较为简单的家族制管理模式再无法与之相适应。

　　中国社科院私营企业研究中心主任张厚义教授指出：“企业只会选择对它来讲成本最低的企业模式，管理成本和决策成本最低的模式就是最好的。”在发展初期，家族式管理还能促进发展时，不必贸然变革，而当家族化管理已阻碍企业进一步发展时，必须通过制度创新，完成向“专业化管理组织”的转变。

　　做大的可能

　　事实上，家族企业作为一种经济组织形式源远流长，久盛不衰，称得上是企业的“鼻祖”。美国的克林·盖尔西克在《家族企业的繁衍》中指出：“世界范围内80%以上的企业归属于家族企业，其中既有著名的世界最大超级市场沃尔玛和投资界领袖富达投资，也有独守一隅的小杂货店。”

　　从国际角度看，家族企业仍是现代经济社会中最普遍的组织形式。据了解，世界范围内，家族企业的比例高达65%~80%，世界500强中，被家族控制的达175家；股票上市的大型公司中，家族控制的占43%，沃尔玛、福特、摩根银行、松下、丰田等世界级知名大公司都是家族企业。

　　在发达国家，目前家族企业亦属于主流企业组织形式，美国90%的企业由家族控制。据美国《商业周刊》调查显示，标准普尔500指数的成分股公司当中，有177家属于家族企业（创始人或其家庭成员在企业管理中扮演重要角色的企业）。英国8000家大公司中的76%是家族企业，产值占GNP的70%；德国80%的企业是家庭企业；澳大利亚80%的非上市公司由家族控制。

　　在亚洲，家族企业也占相当比重。在韩国，家族企业控制了企业总数的48.2%；泰国五大金融集团都是家族企业，储蓄额占全国总量的70%以上，总产值占GDP的50%；印度500家大公司有75%由家族控制。拉丁美洲家族企业占所有私人公司的80%～90%。在华人中，首富李嘉诚的长江实业、和记黄埔、长江基建等，总市值达5000亿港币，也是家族企业。

　　事实证明，家族企业采取现代管理方法仍具强大生命力。如沃尔玛超市连锁店2001年销售总额达2200亿美元，超过了上年排名第一的埃克森——美孚石油公司，显示出家族企业的巨大潜力。我国加入WTO，意味着市场将迅速开放，竞争也会更加激烈。对于中国的家族企业来说，也同时存在国际化发展的机遇，并充分获取现代科技发展带来的益处。

　　其实，家族式管理模式亦有其自身的规律和规则可循。管理学大师德鲁克在《大变革时代的管理》中给出了四条基本原则：

　　家族成员一般不宜在企业里工作；管理层至少有一个高层职位由非家族成员担任；在家族企业中，越来越需要在关键位子上安排非家族成员的专业人士，而这些非家族成员的专业人士必须受到平等对待，他们在公司中有“完全的公民权”；当管理层在继承问题上发生麻烦时，把这个问题的决策权交给一个既不是家族成员也不是企业成员的外来者决定。

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　　在父辈肩膀上证明“大我”

　　多年来，民营药企逐渐发展壮大，是医药行业不可缺少的强大力量。但岁月不饶人，一些创业者年纪慢慢大了，他们的雄图伟略需要传承。然而很多企业已经或即将处于“24”边缘地带，有些创业者的子女甚至对父辈的事业完全没兴趣。企业如何顺利传承，打破“富不过三代”甚至“富不过二代”的魔咒？这是个大问题。

　　创业者要有大境界

　　企业该交给谁？一定要留给子女吗？如何对待自己的财产？“钢铁大王”卡内基曾说：“在巨富中死去，是一种耻辱。”“我给儿子留下了万能的美元，无异于给他留下了一个诅咒。”当自己和家人在个人需求上再也“不差钱”时，一般人会开始重新思考存在的意义、使命以及责任。

　　大境界下，创业者对接班人的培养思路也很清楚，关键词不外乎：使命、责任与能力。企业传承也很明朗，传给谁、怎么传，将以是否有利于企业长远发展、是否有利于企业使命的达成为判断标准。创业者处理好传承与分配之间的关系，制定家庭制度、创立家庭议会等，都被证明是行之有效的。

　　传承只可引导，不可勉强。不能将自己没有实现的理想寄望于下一代，不能将自己过去没有享受到的“福气”，拼命让下一代补偿，这种想法的本质很自私。

　　“富二代”可奉行拿来主义

　　《鲁豫有约》对“富二代”的定义是1980年后出生，继承家产过亿。写《头脑风暴》的袁岳说：“"富二代"有"三好"：生活条件好、教育条件好、创业条件好，普遍不愿意接班，大约有1/2创业，1/3接班，1/5游手好闲。”对于民营药企来说都是适用的。

　　2007年底曾有报道说：浙江大学城市学院有个“创业人才孵化班”，第一期选拔的29个学生基本有家族企业背景，因此被誉为民企少帅班，出人意料的是，毕业后这29人竟无一人回家接班。

　　有人说这是尴尬，笔者认为，正是这样的尴尬，才让我们看到了打破魔咒的希望：“富二代”有独立精神，不愿伸手白拿，希望证明自己的价值。很多富豪捐献财产无非也是希望下一代不要不劳而获。

　　笔者认为，民营药企的“富二代”大可不必为了证明而证明，应有更大的胸襟和眼光。中国正处于历史发展的关键时期，医药行业面临行业规范和全球化问题，既然父辈已经建立了商业帝国，“富二代”要勇敢地承担起历史责任，站在父辈肩膀上继续前行，而不是局限于“小我”价值的求证。中国民营药企本来起步就晚，几乎出生没几年，就和世界500强群狼共舞，创业者的愿景需要传承，企业的使命需要延续，中国医药行业需要民企顺利过渡。

　　“富二代”应持有的态度是：放弃“小我”，迎接“大我”，奉行拿来主义，“拿来”之后，在父辈肩膀上证明“大我”，成就一个更大更高的巨人。为达成此目标，应努力寻求思想、技能的提升，把握机会磨练自己，增强处理问题的能力和柔韧度。而他们的想法常与父辈不同：是赚大钱还是追求平稳？是想安然平淡还是成为公众人物？准备毕生奉献还是打算快速套现？内心深处的想法决定了“富二代”在正式接班之后能带企业走到哪里、走多远。

　　笔者认为，中国药企已随医改的深入和市场的发展进入关键发展阶段，无论是创业者还是“富二代”，都应承担起时代使命，肩负人民健康和民族产业的责任，继续带领企业迈向巅峰。同时，中国医药行业经过二三十年发展，已培养出一大批负责任的职业经理人，“富二代”如果没有兴趣经营，大可委托职业经理人管理，自己只关注重大战略事宜即可。

（实习编辑：肖晓堃）