东盛的战略失误
作为民营企业，东盛由茶叶起步，积累了初始资金后转入医药领域，并在不到十年的时间里，通过收购、控股和参股等方式在医药领域征战四方、攻城掠地、一路高歌、突飞猛进，迅速跻身于中国医药企业的前20强。
在这段期间，东盛集团东进江苏启动盖天力，进军QTC市场：西取青海同仁铝业，实现借壳上市;南夺丽珠得乐，意图进一步壮大;北面入主国药工业公司，打造国企身份;中拔湖北潜江制药，打造第二平台;并曾与国药工业公司一起攻克云药集团，谋求海外上市。截至2005年底，东盛的掌门人郭家学对外宣称资产达到65亿。
除了上述主要战绩之外，东盛集团还收购了西安化工医药总公司、中美合资陕西济生制药公司、陕西汉中生物研究所、山西广誉远国药、青海制药集团及其下属的宝鉴堂国药公司、河北邢台英华医药等多家医药企业。可以说，东盛并构的版图几乎布满了半个中国，总数量超过30多家。在医药领域，东盛通过并购之途俨然已成为中国医药领域的屈指可数的大牌企业。
造成东盛集团资金链陷入困境的原因是多方面的。受宏观调控和原油涨价等因素的影响，2006年1—2月，医药制造业整体毛利率降至31.61%，利润总额占销售收入比例降至7.07%，同比分别下降1.59的1.20百分点。
同时，医药行业亏损面扩大。2006年2月，医药制造企业共4959家，其中亏损1404家，亏损面达28.3%，同比增加1.4个百分点。东盛作为医药领域的集团军，不但没能幸免，甚至因为其规模巨大而会承受更多的损失。
这些只是外在的原因，可以说是这些原因加速了东盛资金危机形成的过程。更深层次上讲，战略失误、盲目扩张是导致东盛资金危机的根本原因。
相关专家指出，东盛由盛转衰的转折点，就是借道国药工业介入云药集团。
东盛集团进入国药工业后只持有其49%的股份，按照“东盛集团一国药工业一云药集团一云南云药有限公司一云南白药”这一递减程序，东盛集团对云南白药的控制力度已经逐级衰减50%或者51%。按照股权结构计算，东盛集团实际只能拥有云南白药6.38%的权益。
2004年，云南白药的净资产为67243万元，净利润为17135万元;按照6.38%·的权重，东盛集团只占有云南白药4290万元的净资产、1093万元的年度净利润。为此，东盛集团花了4.98亿元的代价，相当于其在云南白药的权益资产4290万元的11.61倍;按年利率8.00%计算，年均资金成本就要4000万元，相当于其在云南白药的权益年度净利润的3.66倍。
可以说，东盛为了并购，在潜江制药和介入云药集团的事件上都付出了沉重的代价。
如果说在以上事件后东盛还有转败为胜的机会，那么与拜耳的交易则是东盛把最有可能转变状况一块筹码也转让他人，东山再起变得越发艰难。
无论东盛日后发展如何，至少在目前我们可以说东盛在并购之路上失败了。而且这种失败非常具有代表性。
典型性失败和非典型性成功
其实，因为资金问题而最终从强盛走向衰败的医药企业不仅仅是东盛一家。三九医药和华源集团都是东盛可以借鉴的前车之覆。
三九集团的前身——南方药厂1985年成立;2000年后，三九收回了外方股权，并上市成功;2001年，三九医药连锁股份有限公司注册成立，三九集团表示要在五年内投入13亿发展连锁店6000至8000家，成为医药零售的领先企业。2001年8月，爆出占用上市公司资金25亿元的消息，三九集团的危机开始接踵而来。截至2003年底，三九集团及其下属公司欠银行98亿元。2004年5月，赵新先去职，三九集团开始不断变卖各项家底。
华源集团是经国务院批准，于1992年7月成立的国有控股有限责任公司，是直属国务院国资委监管的重要骨干企业之一。华源集团被迫重组根本原因在于整合医药企业的“胃口”过于巨大、速度过于迅猛，最终导致资金链断裂，整个集团折戟医药市场。2006年9月，华源被迫重组。
纵观今日东盛的困境，与三九集团、华源集团往昔的失败何其相似?尽管其中还有许多原因不尽类似，但是其根本原因都是在于资金问题和盲目扩张，其失败原因可谓典型。
如果说三九集团还有管理不菩等原因与东盛不尽类似，那么华源的失败早就应该是对东盛的当头棒喝了。是什么让中国的药企集团纷纷落马?难道仅仅是资金问题那么简单么?其中的前因后果，昔往今来都值得我们认真地思索，思索一个我们也可能重蹈覆辙的典型性悲剧。
面对种种困境和失误，我们不妨看看郭家学给出的解释。
“无论云南白药、潜江制药、包括中国医药工业集团，包括我过去对其他一些公司的投资，没有一个投资是失误的。我的价值发现没有失误。失误在那里?就是公司现金流战略管理上存在严重问题。”
即使出手云药的失败，郭家学也仅理解为“在不恰当的时候做了不合适的收购”。
“如果我在2004年前手中有大量现金的时候，把债务稍微调整，比如说3/5是中长期负债，2/5是短期负债，那我就能顺利地渡过宏观调控，云南白药我也犯不着卖了。
我们再看看医药领域“价值发现者”郭家学的假设：
“如果云南白药我坚持到今天，我净赚40亿以上。”
“即便5～10年内要收购，我也会用自有资金收购。东盛未来整个战略结构原则上不负债。比如说5年之内，我把银行所有的贷款全部还完，可能快一点2～3年全部还完，今后发展我就全靠自有资金，用自有资金来发展企业。”
郭家学假设的榜样是日产公司的卡洛斯-戈恩。公开资料显示，1999年卡洛斯-戈恩接手连续七年亏损的日产公司，当年即实现盈利。2002年1月初，卡洛斯·戈恩在北美国际车展上公布了著名的“180计划”，即：日产2004财年的全球销量较2001财年增加100万辆，营业利润率达到8%，汽车业务实现零负债。据此，郭家学相信东盛将来的零负债计划也会将东盛带进一个更稳健的发展轨道。
与三九和华源不同之处在于，今天的东盛还在困境中艰难地挣扎，而且对郭家学的评价也还很难定论。但是，作为一个企业家来说，商场就是战场。面对困境有信心是好事，但是信心不该来自侥幸心理和成功个案。虽然侥幸致胜的因素可能存在，虽然由败转胜的个案也确实存在，但这不是一个成功企业家所应倚重的因素。
除此之外，我们还不得不考虑的问题是在整个事件中，东盛是一家民营企业，在其战略出现失误、上市公司出现问题时所带来的损失应该由谁负责?三九集团和东盛集团都有占用上市公司资金的问题。如果说三九和华源还有国家来为它们的失败“买单”，那么作为民营企业的东盛，其失败给中小投资者们的损失是不是仅仅一句道歉和该死所能负责的?郭家学的信心是否还有人会相信?
一个企业家最让人扼腕叹息的是被打回原形，走了千万里的路，轨迹却是一个圆形。当回到起点时，面对轨迹中的偏颇和失误，面对典型性的失败和非典型的成功的态度，我们是该庆幸、惋惜还是该对其指责呵斥?相信不远的将来，时间会为我们作出最好的回答。
作为民营企业，东盛由茶叶起步，积累了初始资金后转入医药领域，并在不到十年的时间里，通过收购、控股和参股等方式在医药领域征战四方、攻城掠地、一路高歌、突飞猛进，迅速跻身于中国医药企业的前20强。
在这段期间，东盛集团东进江苏启动盖天力，进军QTC市场：西取青海同仁铝业，实现借壳上市;南夺丽珠得乐，意图进一步壮大;北面入主国药工业公司，打造国企身份;中拔湖北潜江制药，打造第二平台;并曾与国药工业公司一起攻克云药集团，谋求海外上市。截至2005年底，东盛的掌门人郭家学对外宣称资产达到65亿。
除了上述主要战绩之外，东盛集团还收购了西安化工医药总公司、中美合资陕西济生制药公司、陕西汉中生物研究所、山西广誉远国药、青海制药集团及其下属的宝鉴堂国药公司、河北邢台英华医药等多家医药企业。可以说，东盛并构的版图几乎布满了半个中国，总数量超过30多家。在医药领域，东盛通过并购之途俨然已成为中国医药领域的屈指可数的大牌企业。
造成东盛集团资金链陷入困境的原因是多方面的。受宏观调控和原油涨价等因素的影响，2006年1—2月，医药制造业整体毛利率降至31.61%，利润总额占销售收入比例降至7.07%，同比分别下降1.59的1.20百分点。
同时，医药行业亏损面扩大。2006年2月，医药制造企业共4959家，其中亏损1404家，亏损面达28.3%，同比增加1.4个百分点。东盛作为医药领域的集团军，不但没能幸免，甚至因为其规模巨大而会承受更多的损失。
这些只是外在的原因，可以说是这些原因加速了东盛资金危机形成的过程。更深层次上讲，战略失误、盲目扩张是导致东盛资金危机的根本原因。
相关专家指出，东盛由盛转衰的转折点，就是借道国药工业介入云药集团。
东盛集团进入国药工业后只持有其49%的股份，按照“东盛集团一国药工业一云药集团一云南云药有限公司一云南白药”这一递减程序，东盛集团对云南白药的控制力度已经逐级衰减50%或者51%。按照股权结构计算，东盛集团实际只能拥有云南白药6.38%的权益。
2004年，云南白药的净资产为67243万元，净利润为17135万元;按照6.38%·的权重，东盛集团只占有云南白药4290万元的净资产、1093万元的年度净利润。为此，东盛集团花了4.98亿元的代价，相当于其在云南白药的权益资产4290万元的11.61倍;按年利率8.00%计算，年均资金成本就要4000万元，相当于其在云南白药的权益年度净利润的3.66倍。
可以说，东盛为了并购，在潜江制药和介入云药集团的事件上都付出了沉重的代价。
如果说在以上事件后东盛还有转败为胜的机会，那么与拜耳的交易则是东盛把最有可能转变状况一块筹码也转让他人，东山再起变得越发艰难。
无论东盛日后发展如何，至少在目前我们可以说东盛在并购之路上失败了。而且这种失败非常具有代表性。
典型性失败和非典型性成功
其实，因为资金问题而最终从强盛走向衰败的医药企业不仅仅是东盛一家。三九医药和华源集团都是东盛可以借鉴的前车之覆。
三九集团的前身——南方药厂1985年成立;2000年后，三九收回了外方股权，并上市成功;2001年，三九医药连锁股份有限公司注册成立，三九集团表示要在五年内投入13亿发展连锁店6000至8000家，成为医药零售的领先企业。2001年8月，爆出占用上市公司资金25亿元的消息，三九集团的危机开始接踵而来。截至2003年底，三九集团及其下属公司欠银行98亿元。2004年5月，赵新先去职，三九集团开始不断变卖各项家底。
华源集团是经国务院批准，于1992年7月成立的国有控股有限责任公司，是直属国务院国资委监管的重要骨干企业之一。华源集团被迫重组根本原因在于整合医药企业的“胃口”过于巨大、速度过于迅猛，最终导致资金链断裂，整个集团折戟医药市场。2006年9月，华源被迫重组。
纵观今日东盛的困境，与三九集团、华源集团往昔的失败何其相似?尽管其中还有许多原因不尽类似，但是其根本原因都是在于资金问题和盲目扩张，其失败原因可谓典型。
如果说三九集团还有管理不菩等原因与东盛不尽类似，那么华源的失败早就应该是对东盛的当头棒喝了。是什么让中国的药企集团纷纷落马?难道仅仅是资金问题那么简单么?其中的前因后果，昔往今来都值得我们认真地思索，思索一个我们也可能重蹈覆辙的典型性悲剧。
面对种种困境和失误，我们不妨看看郭家学给出的解释。
“无论云南白药、潜江制药、包括中国医药工业集团，包括我过去对其他一些公司的投资，没有一个投资是失误的。我的价值发现没有失误。失误在那里?就是公司现金流战略管理上存在严重问题。”
即使出手云药的失败，郭家学也仅理解为“在不恰当的时候做了不合适的收购”。
“如果我在2004年前手中有大量现金的时候，把债务稍微调整，比如说3/5是中长期负债，2/5是短期负债，那我就能顺利地渡过宏观调控，云南白药我也犯不着卖了。
我们再看看医药领域“价值发现者”郭家学的假设：
“如果云南白药我坚持到今天，我净赚40亿以上。”
“即便5～10年内要收购，我也会用自有资金收购。东盛未来整个战略结构原则上不负债。比如说5年之内，我把银行所有的贷款全部还完，可能快一点2～3年全部还完，今后发展我就全靠自有资金，用自有资金来发展企业。”
郭家学假设的榜样是日产公司的卡洛斯-戈恩。公开资料显示，1999年卡洛斯-戈恩接手连续七年亏损的日产公司，当年即实现盈利。2002年1月初，卡洛斯·戈恩在北美国际车展上公布了著名的“180计划”，即：日产2004财年的全球销量较2001财年增加100万辆，营业利润率达到8%，汽车业务实现零负债。据此，郭家学相信东盛将来的零负债计划也会将东盛带进一个更稳健的发展轨道。
与三九和华源不同之处在于，今天的东盛还在困境中艰难地挣扎，而且对郭家学的评价也还很难定论。但是，作为一个企业家来说，商场就是战场。面对困境有信心是好事，但是信心不该来自侥幸心理和成功个案。虽然侥幸致胜的因素可能存在，虽然由败转胜的个案也确实存在，但这不是一个成功企业家所应倚重的因素。
除此之外，我们还不得不考虑的问题是在整个事件中，东盛是一家民营企业，在其战略出现失误、上市公司出现问题时所带来的损失应该由谁负责?三九集团和东盛集团都有占用上市公司资金的问题。如果说三九和华源还有国家来为它们的失败“买单”，那么作为民营企业的东盛，其失败给中小投资者们的损失是不是仅仅一句道歉和该死所能负责的?郭家学的信心是否还有人会相信?
一个企业家最让人扼腕叹息的是被打回原形，走了千万里的路，轨迹却是一个圆形。当回到起点时，面对轨迹中的偏颇和失误，面对典型性的失败和非典型的成功的态度，我们是该庆幸、惋惜还是该对其指责呵斥?相信不远的将来，时间会为我们作出最好的回答。
（实习编辑：肖晓堃）
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