杨骥珉：在推进全国化战略中创造共同价值

主讲人：杨骥珉 上海控股有限公司副总经理　　

    上海医药分销控股有限公司，重组以后于2010年上半年更名为上海公司分公司，更名后完整保留了自资产、人员和管理团队，是全产业链新上药的重要组成部分。

（杨骥珉 上海控股有限公司副总经理）

　　我汇报三点。第一紧扣行业发展的脉搏。我们感到目前中国的医药行业已经进入了大整合的时代，大型医药企业因为政策的变化，将引领行业的整合。这主要是三点，一个是明显。第二是理顺产业链的需求。第三是我们产业政策的引导。

　　中国的医药分销与美国、日本的不同

　　最近我们做了一个分析，我们感到在行业的整合阶段，与美国、日本的医药的分销行业相比，中国目前的整合呈现出鲜明的、不同的特征，主要是我们的风险性比较大。美国日本的战略是提高它的运营的效率，降低运营的成本。速度差异化的竞争进入转型阶段后才发力，需求的穿行拓展了业务的领域。但是中国目前处于转型的阶段，社会各方面都是非线性的发展，客观上使得医药分销企业在行业整合阶段要进行产业创新。第二个不同点是布局不统一，整合困难。美国和日本的行业整合本质上是一个全国化的资源大整合的过程，比如通过大型的物流中心实现集中配送，关闭大量小型的配送中心。但是中国的行业整合还处于争夺网络资源的状态，系统整合极为困难，形成一体化原油的体系将是一个漫长的过程。第三个不同点是进入大整合的阶段。美国、日本行业整合的过程都是先整合中小企业，最后是大企业之间的整合。中国也存在大量的中小企业，并已经进入大整合的时代，中国并购对象直指龙头企业。

　　新上药将最强的上市公司

　　我们感到在中国将形成三个遥遥领先的局面。上药控股拥有整合基础，并在大潮中冲浪，这就是我们的定位——中国第二华东最强。中国网络覆盖了12个省市，在全国拥有30多家子公司，我们的区委优势不错，具有技术领先、政策专业而广泛的优势。目前已经实行大公司的垂直管理。我们确定在战略引导下的三个重点区域的布局，一个是以北京为核心的华北地区。第二个是以长三角为核心的华东地区。第三个是以广州为核心的华南地区。定位于全国性大型医药产业集团。新上药将成为竞争能力最强的上市公司，我们的医药的研发以中央为统领，以企业为基本，设立新产品的研发机构。再结合三个创新城市和产业构建产业体系，新上药拥有三家国家级的技术中心，14家省级的技术中心，并与80多家著名院校建立战略关系。我们成功研发了国家级的新药270件，其中一类是一个，二类需要28个。我们的医药制造主要产品，类别覆盖化学药和生态板块，拥有3000多个生产批文，中药保护达到31个，2009年我们销售过亿的达到10个，在华东建立了5000多家医院终端网络，与世界前50强医药企业中的38家，建立了关系，我们的营销人员超过8000人。新上药的医药零售拥有著名的品牌，在全国的药店超过2000家，在上海的药店超过1000家，所以我们把新上药的定位为全国性的医药分销产业平台。我们的发展远景就是在行业整合的基本资源新上实现三步走的发展战略。要突破增长，与外延性的扩张，要通过研发转型和营销变革来提升企业的集团核心竞争能力。通过五年的努力，我们的收入过千亿。新上药将全力支持控股的强大，控股也充分发挥产业优势和资本优势，继续为上药控股注入能量，它是全产业链的。接着要提到的是它的资本能力，进一步提升资本的优势，新上药的策略是向分销倾斜，优先推进分销行业的整合。H股的发行有利于各级的合作，能引进海外的资本和投资，拓展并购的方式。各区累计的产业金额达到了行业的领先水平。

　　整合时代的全国化战略

　　整合时代的全国化战略，要经过三个转变实现中国领先的医药目标，要突破两个千亿，从区域性的公司向全国性的公司转变，从传统向现代的医药转变。所以全国化是上海控股的基础，是地域的扩张更是战略管理与文化的变革。战略是全国性首先是资源配置的全国化。我们的业务是打造全国化的工业连，管理是多重性管理和新管理的架构，网络是经营网络的全覆盖，文化是要从本地文化走向多元化，并尊重各个地区的文化和差异。这是我们全国化战略的架构。我们的战略就是加快全国布局，重点发展华北、华东、华南三大区域，争取向华中、西南地区发展。