马宝琳的“四驾马车”理论

　　导读：安体舒通和双氢克尿噻这种极其便宜、极其常见、极其普药的普药，用了好几十年了，按理说早该淘汰了，但是突然咸鱼翻身……企业突然爆发式的成长，都是靠策划。管理是收;策划是放。控制要收，增长要放。发展迅速的公司几乎没有管理特别好的;管理特别好的几乎都是增长比较缓慢的;很多发展迅速的公司最终因为管理不善而崩盘，如何驾驭企业发展的“四驾马车”……

　　产品研发报批和政府关系的问题今天不谈，今天就谈谈常见的企业发展的“四驾马车”。就像“八抬大轿”是用八个人抬的一顶轿子一样，“四驾马车”当然是用四匹马拉的一辆车，四匹马分别是政策、策划、管理和文化，这四匹马有四个力道：

　　政策是驱动力;

　　策划是爆发力;

　　管理是控制力;

　　文化是凝聚力;

　　在这四匹马里面，大多数企业关注最多的是政策和管理，有OTC产品的当然比较重视策划，但处方药的几乎没有策划，而文化只有大型企业才考虑，小企业很少有重视的。

　　这种情况是可以理解的，在一个还没有成熟的行业，在一个集中度还不是很高的行业，在一个经历了多年混战刚刚开始有专业意识萌芽的行业，在一个政策多变的行业，在一个小企业居多，求生存为要的行业，这些现象的出现都是必须的。

　　政策是驱动力。

　　利益链设计的落差不合适，渠道商就不积极，销售人员的政策不好就不愿意卖力气。几乎每一家企业都为制定销售政策头疼，但是我多年来对政策的理解是，政策设计本身实在是很简单。他有三个相关因素：

　　第一个是产品的竞争力，产品好的话政策就可以稍微差一些;

　　第二个是行业水平和竞争产品的政策，你不能比别人差太多，当然还是要看产品;

　　第三个是决策者的欲望，这是我想多说的。

　　既要调动利益链上各个成员的积极性，又要尽量的给自己多留点儿，这是企业的目标，这条线划在哪里直接影响销售，这时候考验的是决策者对欲望的克制。

　　有的决策者看到手下人买了车就觉得他挣的钱太多了，就把提成比例调低一点儿，有的决策者看到手下出了若干个百万富翁，就觉得非常自豪，两类企业一般都是后者发展得好，但是因果关系呢?是因为政策好干劲大出了百万富翁然后企业才好?还是企业好了才出的百万富翁?当然是前者!竞争激烈以后，很多企业应该“降价保市场、规模平利润”，说起来容易，做起来很难。若干年前广本雅阁大幅降价六七万，从三十多万一下子降到二十五六万，成了20-30万价位区间最有竞争力的车，一下撬开了市场，到现在还很成功。前段时间帮一家企业做咨询时，我很尊敬的那位董事长经历了数天反复的思考和痛苦的折磨后，最终选择了相对大幅度的降价，后来的市场反馈证明当时的决策是正确的。

　　控制欲望，对决策者至关重要。

　　策划是爆发力。

　　企业突然爆发式成长，都是靠策划。

　　策划包括模式和产品策划，模式成功的例子不胜枚举。产品策划对于OTC的重要性也是共识。处方药呢?外企的处方药策划都是花了大工夫，不但使产品建立起高端形象，还都卖得相对不错。国内企业现在还有不少空白。

　　我不同意产品有什么生命周期，不是绝对不同意，而是相对，有太多太多的产品根本没有周期，表现出周期是因为策划没有跟上。之所以这样说是因为当一个产品相当成熟或出现衰退后，立马能有一个“新策划”或“新医学观点”支撑起另一个成长阶段，这便没有所谓的周期之说。举个例子，安体舒通和双氢克尿噻这种极其便宜、极其常见、极其普药的普药，用了好几十年了，按理说早该淘汰了，但是10年前突然有了一个规模很大的临床试验结果显示，高血压病人联合这两种利尿药能明显增强疗效并降低不良事件发生率，这不是咸鱼翻身吗?我操作过的“尼莫同”，进中国10年以后被国内企业打得节节败退，我把它的适应症变了，到现在又过了快10年了，还在稳步增长，这不是老树开花吗?药虽然是老药，但医学上的研究发现是随时可以出新的，青蒿可能已经在地球上生长了千万年了，但从中提取出青蒿素才有多少年?普药翻新、老药出新与此同理。

　　所以，不但新药需要策划，一些老药普药也需要策划，对于占市场份额前三位的大企业，把一个普药好好策划一下具有非凡的价值，有可能使销售增长几个或十几个百分点，说起来这个增长率不算多，但实际绝对值很大。