《上海国资》：新上药战略

　　新上药战略

　　长期以来，我国医药市场为逾6000家各种医药企业所瓜分，在1600多家上市公司中，有8%为医药企业，但上证50指数(2460.679,-6.80,-0.28%)中竟然没有一家医药类公司。医药企业做不大做不强已经成为中国医药行业的怪现状。

　　而这次为实现上海医药的重组，各方都做出了极大让步。以上药集团资产注入所获得的股权，其PE仅为16.07倍;而上海实业注入资产，其PE为14.12倍，对应不久前，国药控股赴港上市的50倍市盈率来说，各方都做出了巨大牺牲。上海市国资委对全市生物医药产业的规划是，到2012年实现2000亿元产值，而上海医药将成为龙头，并贡献其中的500亿元。

　　重组前，上海医药为华东地区医药分销流通龙头，全年营收超过160亿元。而此次重组完成后，上海医药即未来的“新上药”将在整合集团医药流通资产同时，进一步整合上药集团和上实集团拥有的核心医药工业资产，成为华东地区集医药工业和商业流通于一体的大型医药公司。

　　上实集团副总裁兼上药集团副董事长杨锡生着重介绍了“新上药”今后在三大板块上的发展战略：

　　医药工业：战略目标是，原创新药及品牌仿制药并举，建设以创新能力为核心的研发体系，并不断优化产品组合，提升高毛利产品销售规模及盈利份额;

　　医药商业：战略目标是，强化区域优势，拓展全国市场，巩固行业领先地位;

　　整合及并购：战略目标是，强化内部资源整合，发挥协同效应，提升营运质量;依托资本市场，加强收购兼并力度，实现跨越式发展。

　　上药集团总裁吴建文透露，将以本次重组为契机，启动以3大基地为核心的产业布局调整计划，即以大浦东为制剂产业基地、奉贤为中药产业基地、星火为原料药产业基地，集中与集聚生产资源，发展聚焦产品;利用集团内产品批文转移的政策，推进普药品种生产的梯度转移，扩大普药规模，同时在外省市收购或建设大宗原料药生产基地。

　　他还表示，将工业产品销售渠道的拓展与分销渠道的扩张有机结合，形成工商一体协同发展的局面，扩大整体市场占有率，利用零售门店网络优势，提升新上药自有品牌非处方药的市场占有率。

　　目前，“新上药”拥有药品生产批文超过3000个，在已经公布的307个国家基本药物目录品种中拥有198个，拥有独家品种156个，拥有“清凉油”、“六神丸”等中药保密品种8个，拥有“乳癖消胶囊”、“八宝丹”、“杏灵颗粒”等中药保护品种31个，拥有“信谊”、“雷氏”、“龙虎”、“正大青春宝”、“胡庆余堂”等驰名商标。新上药在中国医院终端拥有3800余家。

　　据上海立信会计师事务所的审计报告显示，2009年1-6月上海医药备考合并的营业收入152.25亿元，实现归属于母公司所有者的净利润8.78亿元，每股收益0.44元，较重组前上海医药增幅分别达60.43%、1151.69%、257.54%。

　　重组完成后，“新上药”将拥有包括医药研发与制造、医药分销和医药零售在内的完备的医药产业链，医药工业和分销业的比例约为1:2。据透露，重组完成后，公司医药工业板块整体销售收入将跃居全国前三甲之列。

　　三朝更替 新上药回归

　　伴随着“新上药”的起航，围绕上药集团背后的控股权纷争也尘埃落定

　　市场对“新上药”的重组，寄予了充分的想象空间。

　　而伴随着“新上药”的起航，围绕上药集团背后的控股权纷争也尘埃落定。

　　曾经的“华源时代”(2002-2006)：削藩集权

　　曾几何时，上海医药工业的产值按照省级行政单位划分，排在全国第一位，而今跌落为全国第5位。上海市国资委对于旗下医药资产重组的希望可谓十分迫切。

　　上药集团的前身为1996年由上海市医药管理局翻牌而来上海医药(集团)总公司，当时只有华谊集团一个股东。2001年2月，为改变股本结构，上海市政府特意为其引入了上工投作为战略投资者，上药集团由此改制为股份公司。但这两大股东的背后，实质还是同一个出资人——上海市政府。

　　“要取得长足发展，必须进一步实施产权的多元化。”多位业内人士认为。

　　因此，上海市政府重组上药的想法由来已久，曾先后谈过的企业不下6、7家，宝钢集团、云南红塔集团、中国通用技术集团、哈药集团等大型国有企业皆赫然在列。

　　2002年8月8日，上海锦江小礼堂，中国华源集团正式接手上药40%股权。在当日的签约仪式上，华源与上药的联姻，被誉为是“中国医药产业发展史上最大、最具影响力”的联合重组。

　　这次重组，是在上海市政府指导下按市场方式完成的，采取的方式是股权受让和增资结合。上药集团经审计后的资产约36.41亿元，股权受让价则按75%计算，华源集团从上海华谊和上海工投手中分别受让20%股权，占上药集团总股本的40%，出资11亿元人民币，成为上海医药集团的第一大股东，控股上药。与此同时，为夯实上海医药的资本金，华源、华谊和工投3方面再按4:3:3的比例对上药集团进行增资，增资额达1.6667亿元。

　　当时选择华源，上海方面显然是经过深思熟虑的，并且对此颇具期待。

　　2002年年初，上药集团与总部设在北京的中央企业中国通用技术(集团)控股有限责任公司曾有接触。但上海市政府考虑了税收和管理等方面的因素后认为，与上药集团联姻的伙伴，注册地最好在上海。

　　也有消息说，当初意欲参与重组的，有两家民企争夺者颇具实力，但毕竟医药行业与一般竞争性行业不同，上海方面更乐意让有国资背景的企业进驻。而华源的第一大股东是财政部，并由中央工委直接领导。

　　东方证券一位分析师对《上海国资》指出：当初让华源入主上海医药，上海方面的希冀是在体制、资金等方面借助华源的优势。

　　“华源有23家股东，股权很分散，第一大股东也不超过10%，在集团层面既有股东会、董事会、监事会，还有国务院外派的监事会，公司治理结构完善，而上药集团只有两个股东，以前什么事都是由上面定。”上述分析人士指出。

　　当时上海对医药行业爱莫能助的另一个问题是资金。此前上药集团的实质股东就是市政府本身，而在国资有退有进的大势之下，再由政府增加对医药行业投入，显然是不可行的。“华谊当时业务重点已转向化工领域。当时仅在上海化工区的总投资就将超过200亿元，哪里再来资金投到上药去?”一位知情者对《上海国资》分析道。

　　反复权衡后，上海选择了华源。华源入主上药后，麦肯锡亦应邀进入上药进行诊断，得出的一大结论就是：改变上药集团的母子公司体制。

　　当时的上药集团，母公司之下最深的跨度有7层子公司，子公司层层设障，集团母公司的管控职能几乎形同虚设。

　　对此，当时的华源集团董事长周玉成有个形象的说法，“上药有大大小小几百个法人单位，一个法人就是一个诸侯，一个董事会就是一道屏障，子公司创造的利润只是在纸面上属于母公司的，在实际运作中，可能只是因为某一层子公司的董事会决定当年不分红，母公司就拿不到这份利润。所以国有企业的很多母公司是完全空心化的。”

　　在麦肯锡的推动下，华源通过对上药子公司的“削藩”来解决母公司空心化问题。3年间，上药裁撤了198家法人，留下的子公司合并为5大事业部。

　　这些举措，直接有力推动了上药“瘦身”，关闭、出让、剥离了上药原来的兽药、农药、制药器械业务，“人药”领域里分散的5000余种产品得以收缩聚焦于26类领域。

　　这些举动，对于上药集团利润水平的提升相当明显。据周玉成透露，华源进入上药集团的2002年，上药集团的净利润即以1.5亿人民币达到了其历史最高水平，2003年则翻番达到3.26亿，2004年增长至5.05亿，同比增长56.8%。那几年，受药品价格持续走低影响，行业增长率虽明显放缓，但上药集团每年的利润增长都约在50%以上。