连锁药店打造动销体系 可以看看这十点

　　随着国际发展中经济体增长放缓，国内人口老龄化加剧、新经济增长点尚在孕育、内生增长动力不足，同时，今年医药领域的深化改革政策逐步推行，在这样的大背景下，商品同质化越来越严重，商品滞销状况也越来越突出，如何提振、创新或重构商品动销体系成为突破弱增长的战略关键点，对于企业在经营实战中的突破思路和方法，以下10点或能有帮助。

　　经营者心态和思维革新

　　问题背后首先是思维，产品不动销是困扰企业和门店最常见的问题。

　　企业运营效率和现金流周转效率受到直接影响，直接威胁着企业生死存亡，传统的产品动销体系是建立在工业生产标准和工业营销渠道上，换句话说是生产什么卖什么，后台采购什么前台就得卖什么。

　　这种自上而下的动销管理体系在过去产品缺乏的年代风靡一时，但今天，产品日益同质化让顾客有了全新的选择，过去的标准化在这个追求个性与独特体验时代受到了极大挑战，同时今天企业经营环境、政策、模式发生了变化，企业经营者开始变得焦虑和迷茫，更焦灼于立竿见影般“看得见”的销售业绩，往往忽略背后系统化的运作体系创新和客户需求变化。

　　现在，必须自下而上围绕客户的需求、商圈来重构产品生产、采购体系，做到一店一策，把更多的经营选择权下放到终端。

　　终端大健康业态下品类战略

　　药店大健康业态品类战略一方面要进行品类多元化，另一方面又要进行品类精品化。多元化品类战略给药店增加了新的盈利点，但面临的问题也很突出。

　　盲目的多元化让很多商品处于滞销状态，员工专业知识缺乏，不善于推荐，加上面积空间有限，陈列效果并不理想，客户服务和体验跟不上；在品类规划中，要么高毛利商品过多，宰客现象突出，客户流失严重，要么一般药品提成过低或者没有提成，员工销售积极性不高，造成滞销。

　　要解决这些问题，首先要梳理商品结构，结合门店空间和客户需求做适当品类扩展，同时注意平衡普药与高毛利品类关系平衡，在这基础上推广精品品类战略。既要保证公司毛利，又要增加员工收入，同时让客户能够接受。对那些动销差、购买频次低的商品要不断的清理淘汰，及时补充新品，同时对重点商品、核心商品进行生动化陈列，最大化吸引刺激客户消费欲望。

　　品类战略还有一点是某个单品与整体品类之间的平衡关系，单品营销近年来受到终端经营者极大重视，通过人力、物力、财力等资源和营销战略聚焦，在销售上迅速取得了重要突破，某一个单品的畅销都会带动其他新品类突破，但这种利好如果不控制好平衡而一味追求单品策略的话，就会造成其他大量滞销品类出现，捡了芝麻丢了西瓜，导致整体品类瘫痪。

　　药店终端营销和生产企业营销侧重点不同，在具体实操中需要做好规划和平衡。

　　门店商品、客群关系定位问题

　　门店开店定位是相当重要的。

　　门店所处的商圈，是主要商圈，还是次要商圈？针对商圈是开大卖场式的，还是开社区店？药店周边500米，有几家大型超市，有多少个居民区，有多少人口及流动人口，经济收入水平如何？瞄准的目标顾客是中老年人群，还是年轻时尚人群？只有把这些基本数据掌握了，才能进行商品的定位，进行高中低档商品、季节性商品、家庭健康用品、美容护理品占比的确定。

　　商品定位是指连锁门店依据自己的开店策略，针对目标顾客确定商品的经营结构，实现商品配置的最优化。比如说，一个瞄准中老年顾客的门店，就要将高血压、高血脂、高胆固醇、动脉硬化、心绞痛、糖尿病、肝胆疾病、风湿病、哮喘病等常用药品准备齐全，这些品种应占门店商品的40%；采用低价策略吸引这部分中老年顾客，这部分商品应该是品牌产品，是市场上热卖的品种，是中老年顾客常用的品种，在顾客心目中树立低价形象。一般性治疗商品，以平价性商品的价格来销售，这部分商品应占到门店商品的40%。还有就是工商合作的商品，应占门店商品的20%。这就是商品组合的4：4：2的比例。

　　如何满足目标顾客的要求，将会直接关系门店的销售收入和今后在顾客心目中的形象。今天的零售不缺商品，也不缺顾客，缺的是定位和服务。不是任何一个群体都会买你的商品，什么样的产品卖给什么样的人非常关键，把药卖给身体健康的人是很艰难的，吃药不等于吃饭，药品有一定特殊性，所以在客户定位上非常关键，服务在一定程度上影响客户的购买意愿。

　　人们经常说药店过去的服务角色就是搬运工，把药品从货架搬到顾客手中，收完钱就结束了，不用担心客户购买的感觉爽不爽，有没有效果。但今天客户消费习惯和价值观变了，感觉不爽，吃了无效就投诉，你服务不好他就流失了，客户流失也会造成商品滞销，所以小米雷军说互联网思维把客户变成了用户，跟用户成为朋友，既要完善门店硬性服务设备，又要加强人文关怀和健康辅导，这就是当下服务的转变。

　　产业供应链包括第三方平台全渠道整合

　　在产品同质化的今天，价格依然左右着用户的购买意志。

　　要最大化降低供应链中间环节成本，同时又要保证企业利润，这就要求终端充分整合上游工业企业资源，做到别无我有，别有我精，争取促销资源支持。

　　同时，结合线上诸如天猫、京东、美团等互联网巨头及区域O20第三方平台，线下诸如各大医疗机构、各事业单位、国企、政府机构、大中型企业、各服务业等全渠道拓展销售路径及开发团购等大单业务，增加产品与客户全方位多触点机会，各行业客户资源将越来越多的共享和整合，为药店创造更多销售机会。

　　营销理念、活动、方式创新运用

　　星巴克是全球最成功的连锁企业之一。它的那句经典广告词：我不在办公室，就在星巴克；我不在星巴克，就在去星巴克的路上。这就是成功植入人心的营销理念，过去是我们想卖什么，顾客就得买什么，今天变成顾客想买什么，我们就得卖什么；过去的理念是生病了才买药，今天的理念变成了没病的时候要预防；过去的理念是卖药就行，今天的理念是不仅卖药，还有体验和服务；过去是在店上等着客户来消费，现在是主动开发客户来消费。

　　互联网把用户与终端连接起来，根据不同的需求创造出一个个虚拟新型社区，这些社区不断突破传统店面只能卖一条街或者一个小区的地理局限，产品变得人性化，营销有了情感和生命，自媒体让产品自己会说话。

　　有效的营销活动能提高商品动销效率，很多药店都会针对周末、特殊节假日、纪念日、开业等特殊日期做买赠、返利、换购等形式各样的促销活动，这些促销活动短期可以取得销售提升。

　　信息化建设与商品供需组织模式重塑

　　好的销售信息化操作系统可以让前台和后台商品营运变得精细和高效。

　　商品进货、库存、销售、效期、需求到关联销售匹配等数据，系统都会自动化处理分析，前台经营者通过系统数据及时进行补货、退换货和滞销商品处理，后台管理者通过系统数据及时进行分析、调控、优化和处理，及时制定有效促销方案，整合消化不动销商品，降低经营成本。尽管信息化建设需要花费大笔资金，但要想把连锁药店做大做强，没有高效的信息处理系统是玩不走的。

　　在商品供需组织模式方面，也需要建立核心的商品组织管理体系，组织构架上充分运用大部门下小组采购机制，按品类分到相应采购小组，相应采购小组按相关品类供应商的合作地位、地域以及扮演的合作角色来分配到小组内专项负责人。所有供应商资料审核、业务范围、相关证照、合作手续和合作流程，统一由某个部门专业管理。同时要有商品规划部门，随时做好监控和不同区域、商圈、门店的商品规划，对门店反馈的商品信息及时有效的处理和协调。

　　商品供需组织模式是一个系统性工程，需要企业内部不断探索适合自身发展的商品采购、供销组织模式，最大化满足市场需求和降低滞销带来的经营成本。

　　经营目标与数据分析

　　目标管理以及数据分析是每一个前台经营者必须掌握的核心方法，优秀的店长都很善于制定目标，分解目标，实施目标，跟进目标，最后达成目标。

　　目标可能是一年、季度、一个月、一周、一天或者一个时段的销售任务，也可能是为达成销售任务和降低经营成本任务而制定的其他一系列整改任务，门店经营者通过运营数据进行商品综合分析，及时补充缺货商品，调配处理滞销商品，通过数据有效调控商品结构，改善价格带及毛利区间，同时也对门店整体商品动销情况、人员销售水平、促销效果都有清晰的分析和规划，这样效期商品才得到有效消化，专业知识培训及人员分工才有针对性。

　　销售人才和团队的打造

　　企业要想在弱增长下打造良好的动销体系，一定离不开优秀的销售人才和富有战斗力的销售团队。终端将商品转化为资金的环节是由人来完成的，所以人是其中最关键的要素之一。

　　优秀的销售人员的观念里是没有卖不出去的商品，只有卖不出商品的人。强悍的销售团队从来都不惧怕市场竞争，而人才的培养和团队的打造需要时间、平台和方法策略的，如何有效培养提升员工的销售能力，如何打造一支高绩效并且富有战斗力的团队呢，我在下期给大家专题分享。

　　系统化激励机制构建

　　机制决定人性，这在企业经营当中非常关键。员工的主观能动性不仅需要组织文化的引导激励，更重要的是门店需要构建科学公平的销售激励政策、制度、考核机制，用机制来推动组织目标及商品销售。从“要我干”变成“我要干”，从“靠某个人”到“靠某个系统”，从“帮老板赚钱”到“帮自己赚钱”，从“与我无关”到“与我有关”。

　　整个绩效薪酬系统在顶层设计的时候需要兼顾公司和员工的利益，商品分类和陈列上要有所侧重，ABC三类商品的价格和提成要保持动态平衡，滞销商品处理也需要构建激励考核机制，如何管理滞销、效期商品，如何做促销，如何考核到每一个员工等都是需要通过建立机制来运作的。

　　关注竞争对手的变化

　　所谓知己知彼，百战不殆，不知己不知彼，每战必殆，就是告诉管理者，只有充分地了解竞争对手才能把握市场的主动权。

　　医药市场竞争异常激烈，未来还要激烈，竞争对手的核心商品、畅销商品等动销很高的商品，以及价格和促销活动等信息都要及地的掌握并为我所用，及时补充到门店商品体系中，新兴的互联网模式正在打破和重塑行业格局，今天的竞争对手不仅来自同行业，还可能来自其他行业跨界参与竞争，所以经营者的格局和视野必须开阔。