病案提供：张立伟(北京某营销管理咨询公司总经理)
【主诉】
B企业是一家中小医药公司，其产品主要依靠全国招商和部分普药在流通市场进行销售，年销售额约3500万元左右，其中普药销售占40%，占比60%的招商部分主要为近20种产品，于各区域市场依靠代理商在临床、OTC等渠道销售的回款。
四条腿怎么走
经过几年的发展，企业的销售网络初步搭建完成，在全国各省主要市场均有合作客户，但由于受产品力弱、医保及中标等硬件不强，竞争加剧等因素的制约，从2005年开始，企业销售增长缓慢。为此，管理者于去年初将市场深化提上议事日程，并制定了相关目标，确定了“市场全面深化，多条腿走路”的大方向，以图全面夯实市场基础，摆脱销售“瓶颈”。
公司的具体目标及措施包括以下四个方面。
1.连锁药房、第三终端、临床全面开花，尽一切可能开拓各种产品的各种销售渠道，搭建全面的渠道网络，多条腿走路，广深兼备，全面提升销售收入和市场影响力。
2.连锁药房：锁定2007年全国药店百强榜，积极与其中的大型连锁药店接洽合作，可以对合作连锁终端进行一定额度的授信，回款周期控制在3个月内。
3.第三终端：在C、H、S等地成立办事处，招聘人员操作第三终端，结合当地操作第三终端的代理商资源辅助分销，自己以现有区域代理商未涉及的产品开拓乡镇空白市场。
4.临床：积极进行投招标工作，尽可能进入各地区的医保目录，在现有部分二三级区域市场的二甲医院销量稳步增长的基础上，逐渐向上拓展及向下延伸，对相关代理商开发医院给予奖励及必要的学术支持。
问题一箩筐
经过一年多的市场深化实践，B企业并没有取得预期成效，市场反应平平，出现了一大堆问题。
1.连锁药房：与连锁药房的合作完全被动，95%以上的合作为授信合作，回款周期多远超3个月，企业应收账款大量增加。由于供货价格偏低导致终端宣传、维护费用紧张，销售不畅，甚至出现了产品在试销期内被连锁药房退货的情况。
2.第三终端：自建办事处给当地原有代理商造成了一定程度的恐慌(认为企业要收回市场自行运作)，且部分办事处凭借自身对当地市场的管理权限与原有代理商抢夺客户资源，引起代理商的强烈不满，导致客户流失。此外，第三终端小而散的市场特点使办事处队伍不断膨胀，费用迅速增加，但市场产出有限，“办事处是否持续”着实让B企业进退两难。
3.临床：产品中标情况明显改善，但由于缺乏投招标经验，大部分产品的中标价格不高，在向上拓展至一级市场的三甲医院运作空间不够，推广乏力，且由于产品利益点不够明确，医生认可度不高，而在向下延伸的下级市场临床渠道也因产品价格偏高使销售受阻。
全面铺开的局面并未形成，B企业反倒由于四处发力的资源分散而疲于应付，且这种市场深化对原有的市场运作造成了一定冲击，销售额没有增长，费用支出巨大。一时间，产品、价格、渠道、管理都成了问题。是B企业市场深化的方向错了?还是执行有偏差?中小医药企业的市场深化究竟应该深向哪里?如何操作?
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