代航：多元联盟将成为主流
在这里用一点时间跟大家分享一下最近一两年的一些情况，包括我的一些判断。我觉得联盟最近有一些新的动态，有一个情况是我们联盟现在运作有扩大化的迹象。如果说从本世纪初联盟产生包括九十年代联盟是从以前的上海医药、上海医药工业工商公司开始的。是我们国内最早做药品代理的商业公司。然后从九十年代中后期，上海医药就搞了一个中间商革命，同时启动了上海市医药股份，也是上海医药公司跟全国个体的医药公司包括一些连锁进行一个大范围的整合和联盟运作。对这段历史我们是比较熟悉的，在商业领域是津津有味的，最早的一个就是我们联盟的运作。
新医改以后，商业之间的商商的联盟，比如说我们公司的，子公司的联盟以后，也是一个普遍的问题。从去年开始，药店联盟风起云涌。那么从这个联盟的情况来看，我们说早些时候，改革开放之前大家会问，今天吃饭了没有，以后问吃得好了没有，九十年代中后期就一般问炒股了没有，本世纪初就是上网了没有，现在大家在一起啊就问，你联盟了没有，联了几家。
那我的看法就是目前这个联盟的确是以一个多好快这样一个迹象或者一个动作，当然了这是市场客观的一个需求或反应。第二个，可能大家关心的人会注意到，最近网上有一篇文章叫联盟之殇，这篇文章发出来以后引起了一个网络大战，关于对这个联盟的看法进行了很充分的讨论。实际上我认为第二个动向就是联盟对这个新生事物或者说是一种新的业态，其实我认为它是一种扩张，同时联盟不是一个业态，它是我们商业企业，把药店和连锁药店进行扩张性的方式，那么这种方式在它运行过程中特别是这两年一下子出现这么多联盟，我们说有些批评的意见或者说反思的意见，我认为是非常正常的。这恰恰预测了可能今后的联盟会在这些批评或反思的基础上找到自己的一些缺陷和一些缺点进行批判、改进，可能会做得更好，这是第二个问题。
第三个就是经过参与了解到的，比如说祝老先生谈到的这三种联盟，特别是招标体制以下的有省级，有省公司拿到这个属于我们医药价格比较便宜的地方，甚至进行全国联产的创作，然后再跟县公司进行合作，像这些地方已经形成了。河南、湖南、全国各地都在进行探索，这是新的探索。其中还有一个，我们在研究联盟的时候发现这小的跟小的之间比较多，包括国内有一些大的，或者是基于一些专用性资产比较大的平台上进行新的联盟，这也算是扩张性，上月中我参加了北海一个小型的会议，把医药进行全国组成区域的连锁进行一个讨论，讨论提出了一个订单式、集成工业链的概念，那这个概念下面也是现在我们代理商联盟，包括商商联盟探讨的一个问题。
如果我们从终端的角度，从消费者，从市场的调研、市场调查是不是可以提供一些细分的品类进行充分的分析，然后再联合这个供应商在品类的选择包括在营销上面能够提出一个整体的基础方案，看来要实施这么一个体系，没有一个强大的电子商务平台，一个信息技术后备作支撑的话，这个设想可能仅仅会是一个设想。但是有这么一个设想实际上会对我们包括选择品种进行市场推广，可能会提供一个稍微科学的、精准的一个预测市场需求方式。前面就是我介绍一下最近联盟的一些新的动态和一些情况。
关于这个联盟，我们现在看一下对联盟的一些一般的看法，我们把这个目前在国内的联盟，不管药店也好，医药公司也好，包括我们供应商和一些连锁包括在一起合作也好，我们通通把它称为商业联盟。我也有这样一个考虑，就是把联盟用一个概念把它统称一下，所以用一个商业性的比较合适一些。然后我们给联盟下一个定义，两个或两个以上的企业或组织可以是一个实体，可以是一个机构，因为某种目的以某种形式联合起来的序列性结构。我一直坚持的这个纯正的联盟真正的联盟，它应该是一个序列性结构。
业界对这个有一种看法，是不是一定要以资产作为代理，联盟是不是一定要将工作会议发展成以资产为纽带的一个股份制公司或者说大型的企业，那么这里是有些争议的按照我的想法的话。不管从联盟的产生和它的推进来看，可能它是有一种所谓的纯联盟，纯联盟我认为就是没有资产关系的，这样的联盟比较容易产生，而且也相对比较自由一些。我曾经对联盟的核心价值观提出了八个字：平等，自由，民主，信任，从这样的一个概念，如果我们要操作联盟，比较容易取得大家的认可。另外有些联盟它是有资产关系的，这种资产关系也可以分为显明的和隐性的。
我曾经在浙江做调研的时候，浙江有一些连锁药店它是隐性连锁，表面它是单方面的，实际上背后它是有各种关系的，如果我们把资产这个概念放大化的话，它不一定是资金的问题，可能是家族人脉的关系，可能是这个品牌上的关系，从这个可以看出它们的资产关系。
那么联盟为什么会成为我们国内商业性一个快速扩张的方式？我们曾经作了一个推断，比如说在我们药店或者商业公司发展的过程中，一种常规的方式是自我积累自我发展，靠自由的资金一部分的扩充。第二种就是我们说的资本式的运作，大部分是通过收购来进行。第三种，我们说通过联盟这种方式来进行。这种观点是我前几年提出来的，后来药店的联盟运动也证明了联盟的确是我们商业急速发展的这样一种方式。这个方式会补充强硬收购方式的一些不足，比如说今天我们在座的一些兄弟姐妹，收购可能是把别人的老婆当作自己的老婆，把别人的情人当作自己的情人，把你变成我的儿子，所以这个并购它要么是以消灭对方为前提，要么是把别人的东西放进我的口袋里，可是联盟可以避免这样的发生。
在目前的联盟运动当中，我们要注意的一个问题就是盟主的资格是怎么产生的。什么样的人会做这个盟主，什么样的企业会做这个联盟的发动者、倡议者和推动者，那么这个是一个信任和权威的问题。首先这个盟主，你是不是具有权威性，你的企业有先进性。那么同样的，你能不能在运作当中通过信任来推动和传递呢。我们都知道，正常的企业它是靠行政级别扩充管理、行政指令来推动的，但是我们这个联盟可能大部分情况是靠我们观点、见解，特别是像我们这个信任，信任有了，而信任还通过某种形式传递，不仅在我们骨干成员、核心成员中进行传递，而且还在我们的盟友中进行正确快速的传递，所以我认为权威和信任是考验我们联盟的能不能做得好能不能做下去的一个非常重要的条件。
关于商业联盟的运行，我们就从总体开始。任何商业性的联盟，它需要有商业人来问，参与的组织可以是营利性也可以是非营利性，它的骨干单位应该是商业联盟的主体。我把联盟现在的主要类型分成四个：一个是供应联盟，就在以前我们把它叫做工商联盟比较多，但是如果我们从终端的角度来考虑，实际上我们的工业、商业它都属于供应商。供应联盟应该是以前和今后我们最主要一种联盟革命体，特别是跟工业、商业、零售终端形成非常良好的互动的平衡架构。那么供应联盟会成为其他联盟的一个背景。商商联盟是指商业和商业之间，包括今天在座的各位代理商，也作为一个商业形态的，然后我们今天进行联合。
我们属于商商联盟的一种模式。商业联盟就是像浙江药通，比如说药店、零售终端所形成的联盟关系。曾经我也调查过，这种联盟比较容易做得大。营营联盟就是药店跟药店之间，或者终端跟终端系统之间进行的合作组织。从目前来看，营营联盟做得大的不是很多，最近我们知道西北医药。那个连锁药店在兰州，形成了一个联盟体，共同注资了一千万。据我所知，目前操作得比较成功的，占据了整个兰州市场百分之八十的份额。现在这个联盟发展的动力，驱动力主要是在市场求得发展，另外政府包括协会也在推动。
实际上从中国来看我们联盟运作主要是一个政策的应对，表面上是一个政策的应对，更深的层次的是我们代理商在进行蜕变，进行重新洗牌。是什么人可能会连在一起，什么人会碰到指标，这是政策市场的一个应对和判断问题。按照我的归纳，联盟运作主要是有六个方面的要点：第一个是联盟的构想，也是一个环境适应的问题，从我们的联盟体，从它诞生的开始对我们政策的把握，对市场走势的把握包括今后我们的治理结构。我们股东今后有可能变化，跟市场今后的变化是不是可以有一个很紧密的驱动，这个可能在每个联盟体设置的时候，要把这个放在最重要的要点进行考虑。
第二是盟主的产生与治理，刚才我也分析了一下，在这里面什么人能够做盟主，什么企业合适做一个盟主，可能都要考察的。第三个，利益结构是否合理，我们一些贴牌产品，比如说国内一个著名的专门搞贴牌的，讲起来我收大家百分之五百分之十，实际上在这个贴牌的运作过程中品种输入，比如说个别地方可能加了百分之二十，那么这些信息传递在一起的时候会对这个信任会带来冲击，就说明你的利益结构还是有问题，开始会考虑一个全面的问题。第四个是一个信任和团结的问题，我们说因为相互信任才走在了一起，而这种信任没有一种基础性的传递，我认为会在过程当中出现很多问题。信任是我们这个联盟发展，把大家捆绑在一起的我觉得最重要的是一个考验，利益跟信任相比，利益可能会退居其次。第五个是联盟的治理结构，现在我们看好多的联盟体，最后经营者是不是有一个清晰的这个股本结构、权利结构，运营结构，其实我们治理结构是考虑这么一个问题。
最后一个是进退机制的不完善，大家都知道联盟赚钱的时候大家都相应地稳定，有了风险，到底是放在一起还是允许其中的参与者能够正常地退出，我觉得这个也是联盟运作的时候要充分考虑的。要不要讲商道，要不要讲人道，要不要讲天道。如果要讲的话，这不仅仅是一个做生意的问题，也包括你企业的文化也好，价值观也好，都要有一个逐步驱动的过程。如果一开始大家在理念上存在重大的差异，就算你走在了一起，还是要分家的。
另外一个问题是机会主义严重，很多人可能参加这个联盟是看这个联盟能够给予我什么好处，而不是我能给联盟什么好处，只是它给我而没想到我能给它。所以我也看了一些，大部分参加这个联盟的心态都抱着能不能占有更大的资源，而没想到我的资源能够贡献出去，给大家一个更好的平台。第三个利益结构不混，我曾经也批评过这个贴牌产品，盟主说这个牌子是我的，也是你们的，这个一说，实际上要体现的话这个品牌也是有权益的，如果我的会员单位、联盟单位都能分享到这个品牌的利益的话权益的话，不仅仅是你这一说，我们现在很多品牌的问题也在这里，为什么我们会认为这个贴牌它有问题，因为这个贴牌产品从药店销售的角度来看，仅仅是众多品牌中的一个，而且你这个品牌还可能打开不小。如果哪天做大了，我在当中我有什么受益啊？所以这个也是提醒一些盟主在设计的时候，不管是品牌也好利益也好，从长远的考虑可能对联盟的发展有好处，能够反思地去考虑它。
联盟治理结构的弹性不够，但是我们讲，制度设计的时候，它虽然是个松散的组织，但它最终也希望像企业一样能正常运行。代理商就是最自由、最松散的群落，自治性相当大，这里面设计的时候，你比如说有没有可能以后变成一个泡沫的联盟，如果是这样的话这个联盟可能就走不远了。但是如果不一定，这就需要相当的制度，同时这样激进的联盟也需要。联盟的核心不足，有些盟主不喜欢听这个话，下面我讲了，最新的动态是，大家其实不仅是对联盟，每个人都应该有宽松的心态去对待批评意见。既然听到我们这个联盟有点问题，听到就不高兴，我是非常反感的。企业没有批评就不可能进步，联盟也同样，没有批评这个业界就不正常。
