一、良莠不齐的品种结构
追求经营品种结构的完整性当然不错，但是，如果经销商在进购产品时，不从产品的销售前景和目标客户群的消费习惯来考虑，毫无筛选地接收生产商所提供的产品就有些麻烦了。这样虽然能够确保品种的齐全，却难免良莠不齐，并最终导致产品因价格、品质、款式、档次等原因不适销对路，造成积压，占用了仓库和资金。接下来，经销商要么是 “ 清仓跳楼价甩卖”，要么是要求生产厂家退货。前者容易导致同等关系紧张，后者又容易导致厂商关系破裂。
二、以激代管的销售方式
采取一些激励措施，比如，送礼品、配赠品，提高返利点数、降低供货价、许诺区域总经销权等等，可以刺激分销客户在短期内的购买欲望，提高他们的进货频率和进货数量。但是，如果对客户的各项要求一味依从，没有一点原则性，甚至忽视产品分销过程中的价格控制、区域管理，以及分销客户的信誉等级、资金实力的考核，必然会导致分销客户完成了销售任务却扰乱了市场，甚至出现分销客户一夜之间“搬迁、倒闭关门”的情况，给经销商造成巨额损失。
三、冷热不均的销售政策
在经销商的经营过程中，“低价”、“返利”似乎是只有那些购进量大的客户才能享受到的优惠政策。相反，对购进量小的客户则态度怠慢，肆意哄抬供货价格，更不用说考虑年终返利了。殊不知，对大客户的支持越大，越容易在最短的时间内给自己培养出一个竞争对手，这无异于“以自己的真气打通别人的任督二脉”，耗了自己的真气却长了他人的内力。同时，小客户因为忍受不了冷遇，移情别恋，将进货渠道转移到其他经销商。明里是自己丢失了客户，暗里却助成了竞争对手的销量增长。
四、微利时代进行价格战
价格战在很多时候都是一张起效快的良方，但前提是必须考虑大环境。如今的医药商业已经步入微利时代，可一些经销商不打“品质战、品牌战、服务战”，却还是以让利、降价销售等“价格战”为手段来抢夺客户资源，无疑是饮鸩止渴。一方面因为无序的竞争严重扰乱了行业的流通秩序，导致行业关系紧张;另一方面因为并不真正具备低价格的优势而造成自身的严重亏损。
五、不分特点的普遍撒网
高价位高档次的产品适宜进城市市场，低价位低档次的产品适宜进农村市场;成熟产品适宜走传统的批发销售渠道，新奇产品适宜走推广能力较强的终端零售渠道。这是基本的营销道理，然而，一些经销商不区分产品的价位、档次、成熟程度，不分区域分客户分渠道进行“重点捕鱼”，而是所有区域所有客户所有渠道进行“普遍撒网”。这样虽然提高了产品的市场覆盖率(注意不是市场占有率)，争取了一些可能的销售机会，却难免因产品在某些分销客户手中的滞销积压，造成渠道的重叠浪费，甚至影响了分销客户日后分销其他产品的信心，最终是得不偿失。
六、强烈的英雄主义情结
销售离不开人，销售人员能力的高低当然起着重要的作用，但不是惟一的因素。很多经销商在市场操作过程中，总想凭一己之力打天下，认为凭借健全的网络、周到的服务、雄厚的实力这三颗“重磅炸弹”，不怕市场打不开。可结果却失败了。原因就在于过分信任个人的能力。所谓“知子莫若母”。试想，经销商对产品卖点有生产厂家清楚吗?没有!对产品的定位有生产厂家准确吗?没有!而这些又是关系到决策的最关键因素。不与生产厂家“双剑合壁”，发挥不出“ 1+1大于2”的威力。如果能获得生产厂家策略制订上的指导和促销实物上的支持，经销商在操作市场时岂不如虎添翼，所向披靡?
七、肥了别人却瘦了自己
“种了别人的田，荒了自己的地”，这是传统经销商的通病。创销量、打品牌，全是给生产厂家瞎忙乎。一场合作下来，经销商得到的是什么呢?只有十分有限的利润。市场占有率、销量、利润、产品的品牌都是属于生产厂家的。有的经销商造就了一批又一批的知名品牌，自身企业的名称却远远不如产品品牌响亮。学会以产品为依托，给自己企业创建和积累品牌价值才是成功之道。
八、与发展不匹配的管理
有些经营企业已经走上了集团化的发展道路，实行的却还是原来中小企业阶段的管理模式。信息化建设落后，无法对内部的进、销、存相关数据进行网络信息集成;无法实现各部门之间或各分公司之间的同步经营;无法实现企业与企业之间、企业与行业之间的信息共享。这是不匹配的表现之一：管理手段落后于发展速度。
相反，有些经销商高举“向管理要效益”的旗帜，抛开企业实力、规模、业务量大小等实际情况不顾，大肆引进“先进的”但不“合适的” 管理思路和工具，最终导致先进的工具设备派不上用场，只好放进仓库睡大觉，造成资源浪费。这是不匹配的又一表现：管理手段超前于发展速度。
九、居高不下的经营成本
生产商和经销商是两个不同的利益群体，所以产品从生产商到经销商，体现的不仅仅是物流运输关系，还有买卖交易关系，而只要有交易，就存在利益纷争。生产厂家为了自身的利益，在产品成本核算时，必然会考虑到很多有形的 (如原材料、人员工资等)和无形的(如品牌价值、设备折旧、配方等)因素。这对经销商而言，也就是提高了采购的成本。
下游分销客户对经销商的要求也是越来越“苛刻”：除了要求铺底货和最低供货价之外，还要求经销商送货上门。这又增加了经销商的物流运输成本。采购成本提高，产品附加值降低，带来高定价等一系列的 “并发症”。
十、难以转变的传统观念
首先，是“二传手”的经营观念。经销商认为自己的职责只是疏通产品的销售渠道，能把产品分发到下级分销客户的仓库就行了，其他推广、促销等工作是生产厂家的事。
其次，是“为他人作嫁衣裳”的价值观念。认为一场合作下来，市场占有率、销量、利润、产品的品牌都是属于生产厂家的，自己得到的只有有限的利润。殊不知，借产品操作之机，同样能完善自己的营销网络，同样能为自己企业创造出含金量高的金字招牌，成为行业中的样板企业。
此外，还有以价格战代替品质战品牌战服务战的竞争观念，按销量大小而不是客户类型来决定支持力度的政策分配观念等等，都从根本上制约了经销商的市场操作、品牌修炼、竞争力度以及客户管理等方方面面。这些观念，可以说是阻碍新时期经销商转型经营的“心魔”。
（责任编辑：麦伟贤）
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