4700万美元,投资者看中康辉什么?

　　IDG内部人士对记者透露，IDG主要看中康辉两点，一是这家企业的产品技术上跟国外差别不大，性价比很高，二是这家企业的“市场做得比较好”。

　　康辉CEO杨利波曾对媒体表示，现在某些市场，康辉医疗产品价格仅是竞争对手的1/2，而品质是完全类似的;同时，在2008年，虽然面临金融危机的冲击，但康辉的销售额为1.8亿元，国内销售的增长率在40%以上;而它寄予厚望的国际市场，增长率达到100%.

　　在更细分的市场里占山为王

　　尽管发展较快，但康辉并没有盲目扩张，“什么都做”，而是集中在骨科医疗器械这一块，并把其中更细的市场做强。据称，2008年全球骨科器械市场销售额为350亿美元。

　　康辉在其网站上宣称，自己的产品已经覆盖了骨科治疗的全部领域，包含了创伤、脊柱、颌面、胪脑、人工关节五个细分领域共4000多种产品。据报道，在其中的创伤和脊柱方面，康辉的市场占有率处于国内前三。

　　在行业中技术含量最高的“人工关节”方面，康辉2007年下半年推出的产品———Monoloc牌锁定板，自称能适用于各种各样的骨折病人。骨科医生们第一次使用它时，并不能辨别出它是国内企业生产的产品，只是感觉使用起来更方便。而且这款产品的价格，据说要比竞争对手便宜30%.

　　还有一款拳头产品“交锁髓内钉”，每年对公司的销售贡献接近10%.据称该产品可以使手术时间缩短1/3，病人术后不用打石膏，治疗时间缩短一半以上。

　　但值得注意的是，同国外众多巨头相比，康辉的技术是否已经达到同等高度?杨利波说，康辉的研发团队有30余人，但“原创能力仍然比较弱”，技术力量仍有待积累。

　　同时，价格优势并没有想象的一帆风顺。据《21世纪经济报道》，目前，强生已在苏州投资1亿美元，建立了医疗器材生产基地，目标是将生产成本降低1/3;巴奥米特也已经入驻常州高新区，把制造基地搬到了康辉的家门口。如果有需要，未来他们可以在中国提供和康辉类似的价格。

　　你抢占我的市场，我“偷袭”你的市场

　　于是，在国外企业纷纷进入中国抢占市场之时，康辉却逆流而上，进入全球市场。在骨科器械这个细分领域，目前美国占据着50%的市场，欧洲为20%，日本在10%左右，这些也是跨国巨头们最主要的利润来源地。

　　在这些市场，康辉的优势依然是“性价比”，由于受到华尔街的巨大业绩压力，巨头们在这些地区调整价格的空间非常有限。(更多新闻来源医药新闻网)

　　但康辉的全球化步伐，似乎并没有那么迅速。据报道，2007年康辉医疗的海外收入(自主品牌)不足2000万元，其中土耳其市场约占一半，这个收入尚不足以支撑在海外设立办事处，暂未提交进入美国市场的FDA(美国食品和药物管理局)认证，也是因认证“成本太高”。

　　杨利波说，全球化步伐只能小心谨慎。康辉选择了从非洲、中东等国家开始，现在已扩展至巴西、土耳其等发展中国家，最后的目标才是欧美发达国家。

　　“在欧美高端市场，你需要提供本地化的产品培训和售后服务，这种能力现在我们还不具备。如果进去后又不得不退出，以后再进去会困难许多。”

　　为了在品质方面能够更快地达到国外产品的标准，康辉通过给外国厂商做OEM，来吸收其生产经验。据康辉网站记载，2005年6月，康辉成为强生的OEM厂商;2006年2月，康辉成为Paragon的OEM厂商;2008年4月，康辉成为Bioment的OEM厂商。

　　杨利波说，康辉未来还可能采取并购海外医疗器械厂商的策略，实现“外国品牌加中国制造”的配合。

　　本土企业家+海归=?

　　康辉的创始人为现任董事长蒋谊康，他1995年在租用的民房里从加工“骨科医用螺钉”起家，后由于“脊柱产品”和“髓内钉系列产品”的研制成功，而取得迅速发展。

　　但康辉获得的两次风险投资，却是在2005年CEO杨利波加入之后。杨利波此前任职强生的部门经理，他在公司“所有权和管理权必须分离”的问题上，立场非常坚定。而蒋谊康对他也非常支持。

　　据报道，杨利波加入康辉时，该公司股权已高度分散，因为蒋谊康早在1997年就确立了股份制，发展后期为吸引人才稀释了股权，蒋个人只有百分之二十几的股份，对于企业的未来，“十几位股东各持己见，并不是所有人都愿意耗费资源主攻海外市场。”

　　有过多年国外工作经验的杨利波，为强化其经理人团队，开始借助风险投资机构的力量，“他们肯定支持我们改造企业”。

　　于是，在2006年2月，IDG和华盈创投以9倍的静态市盈率、投资1000万美元入股康辉控股(注册于开曼群岛，康辉作为其全资子公司)，共占约20%的股份。2008年1月，华盈创投、IDG与SIG&CDH又再投资3700万美元，其中1000余万美元用于回购3名股东的股份。至此，这些风险投资机构掌握了康辉的控股权。

（实习编辑：肖晓堃）