后疫情时代，新建民营医院做好业务定位才是王道

　　医院的建筑空间设计，特别需要一套完整的业务体系规划，才能将医院建筑与未来医疗业务深度融合，让未来医疗服务发挥更大更优的效益。

　　2006年，在第一届全国医院建设高层论坛上，我做了“现代医院的服务特点与医疗工艺设计”发言，第一次正式公开提出了“医疗工艺”概念。所谓“医疗工艺”，是医疗流程和医疗设备的匹配，以及其他相关资源的配置。医疗工艺设计，需要确定医疗业务结构、功能和规模，以及相关医疗流程、医疗设备、技术条件和参数。

　　我们发现，大多数医院在新建或扩建医院的过程中，忽视或不重视医院建筑设计之前的医疗工艺设计。由于医疗工艺设计不到位，往往在医院的建筑过程中，临时改变原来的建筑设计，或者在医院建筑完成之后再来改变医院的建筑功能，有些医院在建成之后，重新去调整布置科室分布，使科室的医疗功能和医疗流程极不方便，这样就给医院造成了许多不必要的浪费，影响医院整体医疗和经营活动。

　　医疗工艺设计的核心，需要确定医疗业务结构。所以，我们需要对新建医院进行业务定位。由于种种原因，对未来新建医院进行业务定位，基本上没有引起大家重视。往往由建筑设计单位相关专家，根据医疗专家提出的简单概念确定。一些新建医院早期的业务概念，在医院建设中，甚至回完全被否定，造成的后果无法预料。

　　作为营利性医院的民营医院，当然需要考虑医院投资回报率。今天，国家严控医保费用支付，全面打击医院骗保套保现象，医院盈利面临不确定性。越大规模的民营医院，越面临盈利的挑战越大，一旦国家医保难以让民营医院获得正常收益，不依赖国家医保的盈利模式自然而然摆在我们面前。面对未来民营医院生存问题，新建医院千万不要被一些所谓的医疗技术专家忽悠，找到跨界的、落地的创新盈利模式至关重要，这就需要我们应用互联网思维，在诊疗服务链上下功夫，通过颠覆创新，找到客户的刚需，超越现在的医疗服务体系，为客户（患者）提供更好的服务。

　　由于篇幅有限，我们从新建综合医院、新建专科医院业务定位，来分析未来新建民营医院业务定位的要点和注意事项。

　　一、综合医院业务定位

　　为了对我国医院进行实地考察，从2006年开始，我就准备实地走访全国500家医院。也开创了城市医院印象系列文章的撰写，包括成都医院印象、深圳医院印象、武汉医院印象、郑州医院印象、海口医院印象等文章，亲眼目睹我国医院建筑的巨大变迁。从医院的外观形态来说，南方的医院要比北方的医院要好。现代的医院比以前的要好，外资医院要比国内的医院好，规模的民营医院要比公立医院好。

　　我国传统公立综合医院，历史底蕴厚重，特别是北上广的著名医院，如北京协和医院、解放军301医院、上海瑞金医院、复旦大学附属中山医院、广州南方医院、中山大学附属第一医院等。其他省份包括四川成都的华西医院、湖南长沙的湘雅医院、湖北武汉的协和医院等。这些著名医院，有着最长的历史，最好的硬件投入，笼络我国最顶级的医疗人才，业务能力及收入更是让民营医院望尘莫及。

　　在这样的背景下，一般民营医院当然不敢在业务上，与这些巨无霸形成正面竞争。尽管如此，也有部分敢于吃螃蟹的机构，包括一些台资等投资建设一批大型民营综合医院，到目前为止，大部分医院举步维艰。我们曾座电瓶车参观了建筑面积32万平方米、规划总床位3000张床的郑州颐和医院，规模之大令人咋舌。民营大型综合医院，缺乏参与市场竞争的基本条件，特别是人才瓶颈，绝非一朝一夕可以解决，如果业务定位模糊，危机一年之内就回来到，如果不找到解决危机方案，后果难以想象。

　　大部分民营医院的投资人，基本上都形成了一个共识，即使投资的是综合医院，也需要应用“大专科小综合”的业务定位。这样一来，尽管医院具有综合医院的所有功能，但仍然需要突出一些重点专科。对于大型公立综合医院的仰慕，以及大部分民营医院投资人请的专家是从公立医院出来的，使得我们大部分投资人倾向于以公立医院作为标杆，医院经营好坏取决于专科能力强弱。这一类医院，基本上能够生存下来，但由于模式陈旧，在医保控费的今天，一夜之间盈利能力出现断崖式下降，危机已经来临，倒逼我们寻找出路。

　　我们曾研究认为，如果民营综合医院控制在适当的规模，从另一个角度来看，反而具有一定的抗风险能力。因为，在“大专科小综合”中的多学科并存的过程中，一旦某个专科出现问题，可以用其他专科进行补充，起到平衡医院的业务能力，不至于唯一专科，一旦遇到危机，就会是灭顶之灾。

　　未来新建综合医院的业务定位，需要以为客户创造价值为突破口，摆脱“过度医疗”以及以诊疗为中心的生物医学看病模式，回归到以人为本的社会医学模式。在这样的基础上，我们需要对现在医疗服务的业务模式进行重新审定，模仿照抄袭的业务定位模式一去不返。我们需要站在国际医疗维度以及跨界融合的产业视角，来重新定位新建综合医院的未来业务，只有在这样的基础上，医院建筑才能围绕业务定位建设，快速获得社会效益和经济效益。

　　我们认为，未来综合民营医院，如果能在业务定位上实现颠覆性创新，由此带来建筑空间的全面创新，树立以人为本的全生命链医疗健康服务模式，盈利能力将会获得超常规突破，

　　面对爆发式增长的医疗健康需求，想象空间巨大，也将成为资本的宠儿。

　　二、专科医院业务定位

　　我们一直认为，目前国内公立专科医院，如肿瘤医院、骨科医院、妇幼医院、儿童医院、口腔医院等，由于业务定位清晰，服务目标精准，专科学科研究深入，基本上门庭若市，患者粘度非常强。医疗行业内部，大家对于不同的专科，有着不同的说法：金眼科，银外科，又脏又累妇产科，吵吵闹闹小儿科，走投无路传染科，混吃混喝营养科，死都不去急诊科。

　　不少民营医院投资者，正是按照这样的思路，拍脑袋就投资一家民营专科医院。早期，由于民营专科医院的服务更加人性化，加之有公立医院专科带头人领衔，医院开的如火如荼，收益超过我们的想象。未来，民营专科医院竞争将会加剧，变革正在快速推动市场前行，比较有代表性的是一些眼科医院、整形美容医院、口腔医院等，他们的业务模式和传统专科医院区别巨大，新建专科医院在建筑空间设计上，也是变化最大的，一些医院看起来以及不像医院。

　　民营专科医院成功的代表非爱尔眼科莫属，其市值从2009年上市的69亿到今天的1867.05亿元，这在多年之前是无法想象的。作为中国正在的专科医院，我认为，爱尔眼科的成功是由其业务模式正确定位决定的。2009年爱尔眼科上市，按照招股书说明其成功的核心竞争力为“三级连锁”，上海为一级，省会城市为二级，地级城市为三级，自上而下提供技术支持，自下而上输送疑难病患者。第二天，我们就撰文“从爱尔眼科成功上市看民营医院发展模式”指出：“爱尔眼科医院的成功在于它所选择的模式的正确性，它找到了正确的赢利点，促使医院快速发展。”我认为，“三级连锁”只是说辞，爱尔眼科依靠准分子手术、白内障手术以及配镜业务，招股书显示，准分子手术与白内障手术，毛利率分别高达71%和51%。

　　由此可见，民营专科医院的业务定位何其重要，爱尔眼科或许只是偶然找到了成功的秘诀。在我国医疗行业遇到结构性危机的今天，爱尔眼科不可避免也将受到影响，变革即将到来，需要突破行业的“价值结构危机”和“支付结构危机”，调整创新业务模式，找到未来业务核心增长点。当然，其他专科民营医院，因为业务定位不清晰，特别是非连锁专科医院，难以找到持续盈利模式，危机也正在等着我们。

　　我们也可以看到，妇产医院在妇女儿童医疗健康服务链延申层面，市场倒逼正在转型发展。比如院前的不孕不育中心建立，院中的妇女在医院的生产环节服务，以及生产后提供的特色月子服务中心。尽管如此，我们由于缺乏对医院业务进行清晰的系统定位，这些服务往往也是属于拉拉配，无法建立形成一个真正的整体业务服务体系，当然就无法形成与之配套的建筑空间，业务服务效益就会打折扣。

　　从上面例子我们知道，我们需要完全抛开传统医院诊疗模式，找到未来市场的刚需，洞察未来医院业务定位模式，在这样的理念支持下，新建民营医院的建筑空间才能够发挥更有效益的作用。如果我们不对医疗市场进行深入研究，在医院建筑设计之前对医院进行精准业务定位，冰冷的医院建筑再漂亮，自然无法为患者提供有温度的医疗。

　　我认为，从今天开始，我们的医院投资人，应该清醒看见未来的挑战与机会，之前的医院业务模式已经不适应今天社会环境的发展，由此配套的医院建筑也已过时。我们幸运看见一些创新的新建民营医院正在诞生，无论是业务定位还是建筑空间定位，因为医院建筑空间是医院经营管理六系统中最为重要的系统。医院本身是一个复杂的大系统，包括建筑实施、医疗科技、人才管理、产品服务、文化系统和科学管理子系统。