揭露民营药企管理中常见“短板”

　　在本土制药企业中，民营企业的作用举足轻重。但是，在新的政策和市场环境中，很多民营制药企业遇到了诸多管理方面的问题。通过梳理近期笔者服务过的几家民营药企，发现他们在发展过程中往往存在着相似的“短板”。

　　短板1：

　　缺乏长远战略规划

　　说民营药企缺乏长远战略规划，很多老板可能会不服气，他会告诉你企业有专门的战略规划部，还能拿出一份详尽的战略规划书给你看。

　　但我们在给企业做管理诊断的时候，通常会先在企业的中层领导中进行调查，其中很重要的一项调查就是他们是否了解企业的近期和长远规划，结果往往是绝大部分的中层管理人员对此一无所知。

　　企业战略规划的制订是一个跨部门、跨职能的合作成果。通常应当由公司管理层与战略相关的部门、主要职能科室等共同协作，反复沟通，系统论证后才能形成一份切实可行、同时又具有一定挑战性的战略发展规划。战略规划的制订不是一个专门部门或1~2个人就可以完成的事情。很多企业所谓的“战略规划书”都是用做融资或给地方领导看的，其根本就不具备可操作性。

　　民营药企缺乏长远战略规划体现在很多方面，既表现在对现有产品的管理上，也体现在对未来产品的规划上，还表现在企业对营销网络的建设以及内部管理上。

　　例如有一家企业有一个很有特色的药品，在最初上市的时候，国内只有一家竞争对手，且竞争品种与其规格还不同，二者相安无事，共享市场。于是该企业就安于坐收利益，销售也完全依赖各地的代理商，根本没有制订进一步的发展计划。可是几年后，同样的产品一下子冒出7~8家生产企业，而且新推出产品的价格比他们的还要低，各地代理商纷纷倒戈，企业一下子就慌了手脚。我们诊断后认为，该产品原来的剂型已经没有市场竞争力了，只有推出新剂型以及针对新剂型的新适应证才可能挽回部分市场。但由于企业对推出新剂型和新适应证完全没有准备，导致现在非常被动。

　　另一家民营药企主要的产品是抗生素，在抗生素热销时，该企业也是没有制订企业发展的长远规划。到抗生素市场竞争激烈，利润严重下滑的时候，企业才发现自己根本就没有后续产品。最终只好花几亿元购买了另外一家企业，就是因为那家企业拥有一个有市场前途的药品。

　　在销售网络的管理上，很多民营药企由于缺乏远见，过于依赖招商的销售模式，没有进行企业自身营销网络的建设，当招商模式受到限制后，很多企业只能一筹莫展。

　　同样，在企业内部管理中，由于缺乏长远发展规划，导致很多企业的人力资源工作基本处于空白状态，授权与培养机制不健全、人才梯队通道不畅、薪酬体制不完善、考核体系不健全成为很多民营药企的通病。

　　短板2：

　　成本意识滞后

　　在给企业做管理诊断时，我们发现多数老板的成本概念还停留在药品原料、敷料、包材和人工的支出等有形成本上，普遍缺乏时间成本和机会成本的概念。

　　机会成本在经济学上是一种非常特别的成本。它是指一笔投资在专注于某一方面后所失去的在另外其他方面的投资获利机会。机会成本小的具有比较优势。简单地讲，可以理解为把一定资源投入某一用途后所放弃的在其他用途中所能获得的利益。同样，时间也是营销过程中的一种成本，而且是可以转化为资金费用成本的一种成本。

　　通过一个案例我们就可以明确地了解时间成本和机会成本对于企业的意义了。有一家企业自主开发了一个新药，等到要做临床试验的时候，由于企业对临床试验申请和新产品报批缺乏了解，有人建议其将试验外包给CRO公司，但企业老板觉得不划算，决定还是自己独立完成。结果临床试验的申请不符合国家相关要求，申请被拒。企业最终还是不得不将试验外包给了一家CRO公司，问题很快解决了。从机会成本来分析，企业决定自己做，表面上看花费少了，可最终是走了冤枉路，花费更多了。从时间成本来分析，耽误临床试验，就会耽误审批和最终上市时间，企业不仅花了很多冤枉钱还可能会少赚很多钱。