疫情之后，医院的危机应对与管理能力该如何提升

　　新冠肺炎疫情是全球性的黑天鹅事件，给各国政府机构、企业和组织带来危机，对经济和社会带来了很多不确定因素。我国经过艰苦卓绝的努力，疫情得到了控制，但在美欧一些国家和地区疫情还在继续。

　　危机一般是指突然发生的、可能严重影响或危及组织机构生存和发展的事件。黑天鹅是指极其不确定的危机事件，是大家意料之外且影响巨大的小概率事件，尽管其发生时完全不为人所预期，但事件发生后，人们又能找到各种各样的理由解释为合理，把它们判定为可预料之事。

　　医院对于疫情的应对也是参差不齐，有的医院预有准备应对相对从容，也有的医院在预案、物资、人员、技术等方面存在问题，在预防预警、先期处理、应急能力等方面暴露出短板。

　　医疗行业是一个高风险的行业，随时可能面临各种各样的危机，比如自然灾害、重大疫情、医疗事故、医疗纠纷、系统瘫痪、人为灾害、舆情事件和公共形象危机等等。无论哪种危机，如果处理和应对不及时，处理不得当，会给医院带来重大损失和品牌形象的严重受损。

　　如何正确地管理和应对危机，有效预防危机，将危机的破坏性降低到最低限度，并从危机中获得新生，是医院管理者必须面对的十分重要的问题。

　　将危机管理升级为危机管理文化

　　当今世界处于不确定和不稳定之中，各类危机随时可能发生，各行各业要学会在常态化之中管理危机。危机管理是一门管理科学，是为了对应突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。

　　危机管理分为多个层次的管理，由低到高依次从责任到制度、再到危机管理文化建设，医院亦是如此。然而，今天有的医院并没有建立起有效危机管理文化，认为“院长说啥就干啥”，以“强调执行力”为自豪。这种危机管理还称不上真正的专业化管理，还没有真正意义上的危机管理团队，还没有建立在系统分析基础上的决策流程和机制，这种管理文化的弊端通常表现为“胜则不可一世，败则溃不成军”。

　　在事业最艰难的时候，考验的不仅仅是经营者的意志品质，更考验医院的各项职能是否完备与有效，在危机面前，我们会更清楚地体会到管理文化升级的重要。

　　对一个医院而言，危机管理文化体系构建，最佳的效果影院能够针对各种类型的危机，在医院内预先分类建立防范和处理这些重大危机的体制、制度和措施，并将体系融入管理文化，一旦危机发生，能够迅速、及时、高效地采取应对措施，协调处理危机引发的各种问题。

　　重视危机的预警和信息的沟通

　　危机的管理体系和管理创新相当丰富，从全面风险管理到各类安全管理标准，都有系统方法和手段，这其中最核心的是建立危机预警和沟通机制，第一时间正确、客观的识别危机。

　　要在危机管理中赢得主动权，就必须利用现代的信息技术，对医院经营管理过程中的各种因素进行分析，在可能发生危机的警源上设置预警指标，及时捕捉警讯，随时对医院的运行状态进行监测，对危害医院自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，并根据医院管理的特点，做好医院的危机管理工作，这样才能从容应对。

　　面对危机，信任与信心成正比，充分沟通很重要，不掩盖、不回避危机的真实信息。医院管理层要鼓励充分沟通，最大限度地做到信息透明，讲真话、讲实话。面临困境和危机不可怕，“水来土掩、兵来将挡”，识别危机按照预案积极应对，没有解决不了困难和化解不了的危机。可怕的是大家因为不知道究竟发生了什么，信息混乱，才会使危机应对越来越麻烦。

　　医院的每一个人都要清楚职权不是上级授予的，而是职位本身的责任所赋予的。上级不能以任何理由剥夺下级的职权，上级可以影响下级，甚至撤换下级，但职权与职责不可分离。只有这样，团队中的每一个人才有可能真正承担起应对危机及时处置的责任。

　　要积极在危机中寻找新的机遇

　　诺曼·R·奥古斯丁教授认为，每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育、以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。

　　每次危机事件都会对既有的运行体系形成巨大的冲击，进而将潜在的问题和需求暴露在世人面前，面临的最大的问题也是最大的客户需求和创新的机遇。而习惯于错误地估计形势，并使事态进一步恶化，则是不良的危机管理，如果处理得当，危机完全可以演变为“契机”。

　　作为医院的经营者，面对危机补缺漏洞、完善制度机制、合理配置资源是当务之急。但也应当及时结合危机进行自我诊断和分析，从未来出发，寻找思考和发现新的机遇。比如我们医院的优势是什么？我们有哪些事情做得特别好，而且能够以更低的成本提供更好的服务？哪些以前不是我们的客户或者我们从未涉足的领域，可以利用我们优势进行业务拓展？我们能为患者和客户创造哪些价值？

　　管理大师彼得·德鲁克指出“我们的未来是在今天创造的”。新冠肺炎疫情的冲击和影响十分深远，各行各业都在这场危机处理中不断的革新和成长，相信经历了这场危机，我们会变得更成熟、更强大。