医院守门人的冒险生意

　　2005年，在美国创业生活了20多年的朱敏回到国内，很快便遇到了一桩不方便的事情—他经常去医院，但每次排队都要几小时，医生问诊却只有几分钟。不过，一个天使投资人的反向思维习惯很快就让朱敏在抱怨医院效率不佳的同时想到：这里面是否会有投资机会？

　　朱敏随后找到了浙江大学校友耿海波。耿毕业于浙江大学医学院，此前先后经营过两家药业公司，分别主营仿制药研发和分销。耿海波当时正在考虑从药业往医疗领域转型，因为他所在的药品分销领域面临越来越薄的利润瓶颈。

　　随着两人的交流逐渐集中于社区医疗，一个新的生意模式开始清晰起来—做社区诊所连锁。当时在美国有一个连锁零售诊所品牌“QuickHealth”，其性质就是社区诊所，收费比私人医生便宜，并支持商业保险的支付。

　　在英美等大多数医疗体系较成熟的国家，社区医疗是病人首先求医之处。社区医生通常称为全科医生，在英国、荷兰及越来越多的其他国家，医疗体系要求，所有的病人在获准到专科或医院就诊前，必须首先到全科医生处就诊。因此社区医疗也被称为专科医疗的“守门人”。

　　但中国的消费者们看起来并不相信“守门人”，大多数人宁愿像朱敏一样在大医院排几个小时的队和医生只聊几分钟，也不愿意到身边的社区医疗机构就诊。据国家卫生部的统计数据显示，2007年在社区医疗机构就诊的人次数为2.77亿次，仅占总就诊人次数总量28.42亿次的9.7%。这显示出中国社区医疗就诊率很低，守门人并没有扮演一个有效的角色。

　　耿海波认为自己的机会就在于此：只要能建立起让消费者信任的连锁社区诊所品牌，继而建立起一个距离最终消费者最近的医疗渠道，自己的公司就大有希望。

　　2007年2月，耿海波与NEA、赛伯乐两个风险投资基金共同出资成立英凡医药，其连锁品牌也类似QuickHealth，称为快康（QuickCare）。之后，启明创投与美国风险投资基金DFJ也成为英凡的投资者，其中DFJ就是“QuickHealth”的投资人之一。这个新生意看起来也正当其时。在2005年杭州市的地方医改措施中，出现了一项内容—“鼓励社会资本兴办社区卫生服务站”。

　　在杭州滨江区，一个典型的快康诊所整体被装饰成蓝白色调，门外悬挂一块金属牌，印有“快康医疗管理机构”字样。面积通常在100平方米左右，配有两名医生和两名护士。诊所的诊疗范围包括感冒、上呼吸道感染、高血压、糖尿病、消化系统感染、中暑、过敏等常见病。一般的慢性病、老年病问诊或是输液、包扎都能在这里完成。

　　在国内，愿意光顾社区诊所连锁的病人并不多，但快康的竞争者却不少。仅在杭州的社区街道上，就有两百多家社区卫生服务站。由于社区诊所诊治的是多发病、常见病，在医疗水平方面各诊所之间的差异也不大。这意味着在形成明显的规模和品牌效应前，快康和其周围的社区卫生服务站相比并没有明显的优势可言。

　　如何让消费者选择快康而不是别的社区诊疗机构？这是耿海波遇到的第一个问题。

　　耿海波给出的药方是服务。“病人为什么要选择快康，因为服务。服务意识可以培训可以强化，也可以用收入作为动力。”

　　在每家快康诊所的醒目位置都贴着一块提示牌，上面写着“如果您对我们的服务不满意，请拨打监督电话”。这个电话是快康运营总部的直线电话，主要负责顾客投诉。

　　客户满意度是考核快康医护人员绩效奖金的重要一项。在快康的4个不同省区市场，每个市场都有一个3至5人的团队通过对客户的面谈或电话访问，对每一个诊所的服务每月进行考核。负责顾客满意度考核的团队成员来自英凡内部的不同部门，且不固定。考虑到公司医疗管理部和运营部与诊所关系密切，这两个部门的人不参与评估。

　　快康诊所医护人员的薪酬结构考虑到了对员工的激励，具体来说是较低的底薪加上高比例的绩效奖金。假如一个医生的底薪是3000元，他的绩效奖金可以是六七千元。当然，前提是他当月服务了足够多的病人，同时还要拥有很好的“客户满意度”。“医生要提高收入，就要将病人服务好。做到这点，也是在为快康创造效益。”耿海波说。

　　即使快康能够凭借服务最终赢得更多客户，也并不意味着这家公司能够如其所愿成为一个社区医疗商业巨人。和个体诊所不同的是，快康必须建立起一个强有力的商业模式，以确保自己的收入和盈利规模能够迅速放大。因为这家公司一开始就在风险投资支持下开启业务，并且一个无法回避的目标就是有朝一日能够公开上市。

　　但至少目前社区诊所的商业模式似乎无法支撑快康如此远大的目标。

　　和其他的社区医疗机构一样，快康的主要收入来自药品销售和医疗服务。由于社区诊所医疗服务费用极低，实际上快康的大部分收入都是来自药品销售。但根据当前的国家政策，社区诊所的大前提是“公益”性，医疗服务和医药的价格也要符合国家统一的定价标准，并不能支撑快康业绩的高速增长。而且如果以药品销售作为长远的业绩增长点，数量众多的药店也将成为快康直接竞争对手，这无疑会将快康引入竞争红海。

　　耿海波亦对《第一财经周刊》坦承，尽管目前诊所依靠这两项收入维持运营，但英凡医药要实现真正盈利，必须想别的办法。耿海波目前能想到的办法就是将来像个媒体那样去赚合作方的钱，这些合作方可能是需要发布广告的医药类公司或是任何需要社区网络平台的公司。

　　“当快康诊所的数量达到几千家时，这就是个很大的平台，可以做很多事。”耿海波说，目前浙江康恩贝制药股份有限公司正在与英凡医药谈合作，可能会通过快康的平台做一些活动。

　　这注定是一个靠规模取胜的商业模式。

　　2007年7月，第一家快康诊所成立。16个月后，快康诊所的数量超过了80家。耿海波对《第一财经周刊》表示，明年计划将规模扩大至250家，其急迫之心可见一斑。

　　但快康要想实现规模的快速扩张，除了政策和资金的因素之外，如何短时间内雇佣到大量合适的全科医生亦是一道门槛。目前中国内地医学院全科医生专业并不是很多，导致合格的全科医生供应不足。因此，快康社区医院的医生基本都是内科医生，通常能够处理多数的常见病。医生的招聘途径主要有两个，一是社会招聘—主要是外地小城市的医生，他们通常愿意来沿海大城市的社区诊所工作；二是应届毕业生，在快康实习、见习，然后获得职业资格后，其中有一些会留下来。

　　“医护人员的标准化是最难的。每一个医生的水平不完全相同，同一个医生心情不同也会导致服务有差异。”耿海波认为和出售产品的连锁公司不同，连锁诊所出售的是服务，这使得标准化成为一个极大的挑战。

　　目前耿海波及其管理团队同时采用了几种手段促进医护人员的标准化。快康诊所招聘的医护人员，首先必须拥有国家颁发的执业资格证书，之后接受快康的新入员工培训，内容包括了服务意识。入职后，每月一次常规培训，除了聘请专家医生进行技能培训，服务意识依然是培训的内容之一。

　　除了医护人员的标准化之外，过去16个月里耿海波做得最多的，不是去适应各市各区各街道略有差异的条规，也不是寻找更多开诊所的地方，而是如何让80多家快康诊所变成真正的连锁。

　　“连而不锁，怎么能算连锁经营呢？”耿海波说。将这些快康诊所锁在一起的硬件，是一个IT平台。这是朱敏的强项。除了资金，他还能提供的另一个法宝就是这个IT平台。目前这80多家快康诊所，分别位于杭州、威海、成都和海南。每一天每一家诊所的业务数据，都要汇入统一的数据库。每一家诊所的病人信息，也要汇入数据库。

　　这个IT平台还要开发医疗管理系统（HIS）、药事管理系统（PMS）、客户管理系统（CRM）、ERP系统以及呼叫中心（Call Center）等多个相关子系统。负责研发与维护这个IT平台的是红杉树团队。红杉树的负责人是朱敏的儿子朱磊，朱磊是前WebEx公司首席架构师。2007年，思科以32亿美元收购了朱敏一手创办的WebEx。

　　比IT平台更加难以掌控的是内部管理结构的梳理。“一开始，我们无法确定每个部门究竟该管什么。”耿海波说。