国企医院咋改制？这家高水平专科医院走出了一条新路！

　　仅剩半个多月时间，国企医院改制已进入最终冲刺阶段。2000家国企医院还有多少未完成改制？目前尚无确切数字。每家医院的改制解法也都不尽相同。

　　但社会办医重组改制央企直属医院的案例，几乎“闻所未闻”。

　　4年前，作为社会资本的三博脑科（以下简称三博）参与原国家卫计委和国家发改委的央企主辅分离改革试点项目，对重庆长安医院、重庆江陵医院（现分别为重庆三博长安医院、重庆三博江陵医院）进行重组改制，这是当时国内唯一的央企医院改革试点项目。

　　随后，三博对两家国企医院进行了彻底的股份制改造绝对控股，比例超过70%，两家医院的所有权和经营权由国有企业变更到三博，医院的性质也由国有企业医院变成了社会办医医院。

　　一边是刚刚成立十年却发展迅速的社会办医，另一边是历史悠久但发展日渐缓慢的国企医院，4年前这场以改革之名的“携手”，4年后竟成为国企医院改制的生动案例。

　　近日，“医学界”专访三博脑科医院管理集团董事长、总经理张阳，听他讲述了这场改制背后的思考和故事。

　　让“螃蟹”成为“鲶鱼”

　　2014年，作为重庆长安工业集团的两家职工医院——重庆长安医院、重庆江陵医院，在走过了70余年的历程后，同大多数国企医院一样，走到了发展的十字路口。

　　设备老化、人员流失、人心不稳、技术下滑……彼时，两家医院虽然在重庆市国有企业医院中排名前列，却已被地方公立医院远远甩开。

　　究其原因，一方面是因为国企改革的深入，两家医院显然不具备市场生存能力，另一方面是国企医院改制大潮即将到来。摆在重庆长安医院、重庆江陵医院（现分别为重庆三博长安医院、重庆三博江陵医院）面前的只有通过改制换取新的生存空间。

　　而在北京，经过十年的发展，从租借复兴医院床位到昆明三博脑科医院正式开业，国内社会资本办医领域的先行者——三博迈出了在全国进行集团化连锁布局的关键一步。

　　作为一家社会办医力量，参与当时国企医院改制中唯一的央企试点项目，成为“第一个吃螃蟹的人”，三博改制国企医院的底气和勇气来自什么地方？

　　张阳向“医学界”介绍，主要是基于三博的实力和理念。

　　作为首都医科大学的直属医院，首都医科大学三博脑科医院神经外科是国家临床重点专科，累计完成各种神经外科手术3万余台，其中，80%以上为四级手术(难度最高)。围手术期死亡率近五年低于0.5%，达世界先进水平。

　　另一方面，依托首都医科大学的教学、科研平台，三博拥有媲美国内三级公立医院的资历资格，如国家首批的神经外科医师培训基地，博士点、硕士点、博士后流动站等，建成了完善的人才梯队和雄厚的人才储备。

　　在张阳看来，三博参与重庆两家国企医院的改制，源于对自身管理制度的自信。

　　“作为国内社会办医的先行者，三博建立了完善的现代医院管理制度，而很多国有企业医院缺少的恰恰是这点。社会办医不仅能注入资本与技术，还能通过建立现代化的医院管理制度，有效改善效率低下、人浮于事、大锅饭等以往的弊病，就像一条鲶鱼激活一池春水，充分激发改制的活力。”

　　先认同后改制，拒绝强制配对

　　社会办医力量重组改制央企直属医院？这在当时听来有些匪夷所思，甚至有些“天方夜谭”，更多的是不解、怀疑。

　　重庆三博长安医院/重庆三博江陵医院院长周清坦言，社会办医资本重组改制企业医院的方案提出来后，院内出现了不少质疑声音，“一开始大家确实是不信任的，因为当时我们对民营医院的了解，仅限于周边的民营医院，认为无论从技术实力和口碑传播都无法达到要求。”

　　为了让重庆两院切实认识到三博与其它民营医院的不同，三博脑科邀请两院约70名骨干来到总部参观、交流，实地感受三博的专家、技术、服务以及文化。

　　实地的参观、考察打消了两院员工对于社会资本的歧视，认可三博、相信三博。

　　2014年12月30日，在国务院国资委牵头和重庆市政府支持下，两家医院与三博脑科医院管理集团改制成立新医院——重庆三博长安医院、重庆三博江陵医院正式挂牌成立。

　　4年改制路： 医院重生

　　改制只是开始，改制不是复制三博。如何盘活医院原有医疗资源，实现医院发展，三博用实践回答了这个问题。

　　对于医院发展定位，确立了以优势技术来领航两院的优势专科思路，再为两院注入脑科人才，配备集团现代化管理体系。

　　改制后的三年内三博累计向两家医院投入1.5亿元用于医院环境、设施建设和医疗设备购置，使医院硬件条件有了根本性的改善和提升。

　　三博整合诊疗技术和医疗人才资源对两家医院进行支持，通过共享三博脑科优质专家资源，直接派遣知名专家常驻两院，或者直飞重庆为患者服务；同时邀请两院神经外科医生到集团总部医院进修培训学习，快速提升医生技术与水平。

　　凭借三博在资金、技术、管理、文化等方面全方位输出，两家医院基因得到重塑。

　　如今，四年过去，曾经的两家国有企业医院，在由三博脑科改制重组后，实现了长足发展，技术水平得到快速提升，尤其将三博脑科优质专家资源发挥到最大化，两院脑科从无到有，从小到大，飞速发展成为医院最有特色的重点学科，仅2017年完成脑科手术241例，三级手术91例，四级手术63例，手术量和手术难度基本达到当地三甲医院脑科水平，在重庆市和西南地区已经初具影响力，“大专科、强综合”的发展局面已经形成。

　　数据统计显示，2015年至2017年，两家医院合计开放床位由602张增至823张，手术人次平均增幅11.14%，出院人次平均增幅12.15 %。改制后两院利润率逐年上升，成本管控取得了一定成绩。

　　以下是“医学界”专访内容：

　　“医学界”：从三博角度考虑，改制国企医院对于三博脑科来说是基于什么样的战略考虑？

　　张阳：三博的发展远景是打造“百年老店”，以北京为中心、全国连锁经营，建设国内一流的神经医学连锁医疗机构，打造三博的十百千工程，将医疗服务半径进一步扩大，从更高的层面实现“让更多的病人得到更好的服务”。

　　重庆两家医院就是三博十百千工程的一个布局，而改制国有企业医院是三博在业务扩展模式上的一个新探索，在目前的医疗服务市场上，扩张模式有新建医疗、与公立医院的合作共建、对现有医院进行改制等几种模式，三博第一家连锁医院——昆明三博脑科医院是第一种模式，但这种模式投资周期较长，重庆两家医院改制则是第三种模式，盘活已有的医疗资源，实现更好更快发展。

　　“医学界”：如何化解改制之后，医护人员“身份变化”这一难题？

　　张阳：人员安置是重组改制的重点问题，直接影响职工的根本利益。医护人员主要担忧和焦虑之处在于两点：第一，“公家人”身份的改变，脱离公立医院体系下职称、科研、发展机遇、薪酬待遇等担忧；二，改制后的发展前景的焦虑，对于社会资本是否适应医院的发展，是否能够在遵循医疗行业的价值规律下，将医院做大做强？很多人可能抱有一种怀疑的态度。

　　三博在这两家国有企业医院改制中针对医护人员身份变化的担忧，采取了如下措施：三博整合诊疗技术和医疗人才资源对两家医院进行支持，共享三博脑科优质专家资源，直接派遣知名专家常驻两院指导工作，在院内全面加强业务学习和各类培训。同时有计划地安排两院年轻医生、技术骨干和学科带头人到集团总部医院进修培训学习，通过学习国内最先进的脑科理论知识和技术，快速提升业务水平与能力，让员工得到发展，让医院实现突破。

　　三博把两家医院包括管理层在内的员工全部承接下来，保证每一名职工不因为重组改制失业，确保队伍的稳定性。同时全院职工参股持股，这样既能调动员工的积极性，还能在职工分红和薪酬待遇上相比公家人身份有增无减。

　　“医学界”：您认为三博改制国企医院最大的困难在什么地方？

　　张阳：对社会办医资本的不信任甚至误解。这是人们的固有思维，觉得民营医院无论从技术水平、资金实力上都无法达到要求，改制重组也仅仅是赚快钱、追逐利润为目标。

　　由国有企业医院转换到社会办医医院，无论从管理体制、运行机制和文化理念上都存在较大的差异。

　　三博以引进现代医院管理制度为契机，建立起完善的法人治理结构，实行董事会领导下的院长负责制，明确各方的责、权、利，建立健全监督、决策和制衡机制，充分发挥董事会决策、经理层经营管理作用，实现规范的公司治理。

　　另一方面，去行政化和大锅饭，逐步取消医疗机构改革前人事制度中的行政级别，按照公平、公开、择优的原则确定管理层人选，按照市场化原则确定薪酬，优化管理机构，推行包括干部人事制度、院长职业化、岗位聘用制度以及与之配套的绩效工资制度等各项改革。

　　“医学界”：你认为三博在改制重庆两家国企医院中，最大的探索在什么地方？

　　张阳： 最大的探索在于为社会办医参与国有企业医院重组改制提供了一条行得通、走得正的道路。在目前国有企业医院重组改制的浪潮中，选择最多的还是资源整合和重组改制。三博重组改制两家国有企业医院的实例表明，引入专业化、有实力、负责任的社会办医资本，按照市场化原则，有序参与国有企业办医疗机构重组改制是完全行得通的，不仅不会出现医院被资本绑架，走上赚快钱、疯狂逐利的道路，还会带领医院走出困境，社会效益、经济效益双丰收。