深度分销激活第三终端

　　“要在第三终端广阔的天地里真正地深入，必须进行深度分销。从一定程度上说，商业仅仅是物流商和现金流商，企业和产品的信息传播、实效促销活动、奖励下沉、订单获取和销售额的提升，主要还得依靠自己的队伍运作完成。”深圳星银医药有限公司副总经理杨泽如是说。

　　营销界对深度分销其定义是：由厂方组建分销队伍，对经销商覆盖不到或不愿意覆盖的区域进行分销覆盖，厂家负责业务人员的管理、网络的开发、终端的维护、陈列与促销的执行等主要工作，经销商只是负责部分物流和资金流。

　　从另一角度理解，深度分销就是让自己企业的产品充盈渠道的所有环节和所有终端，达到产品在渠道中快速流动，在终端中快速动销。

　　如今，越来越多的医药企业运用深度分销来开辟第三终端市场，像国内的一些企业，如深圳金活、河北神威、山西亚宝、广东康美等，都在第三终端市场上活跃着，而对于其他很多跃跃欲试的医药企业，面对陌生的市场环境和营销模式，则表露出一片茫然，存在着同样的困惑：

　　我们需要什么样的产品组合满足这样的低端零散市场？

　　我们需要什么样的营销团队？

　　我们需要什么样的分销网络体系？

　　投入/产出比合算么？

　　选择合适的产品及组合

　　产品力：巧妇难为无米之炊，选择合适的产品是深度分销的基础，深圳金活医药营销总监李从选总结深度分销所具备的产品力是：必须是大品种(市场容量大)、中低价位、疗效确切、机理简单、医生清楚、不需要做学术推广、患者容易接受，或者独家品种等；还有一个特征就是介于临床用药与OTC之间，零售、医疗机构都可以卖的双跨品种。

　　对此，河北神威药业全国零售经理杨彬特别强调了独家品种的优势：“比如步长脑心通属于专利药，替代性差，具有更强的溢价能力，可以支撑庞大的人员队伍，就可采取‘定点掠夺’的战术。”

　　产品群：单一的产品显然无法支撑庞大的分销成本，越接近终端成本越高。第三终端的普药价格低，利润率低，终端的进货量小，客户散，要有效地摊薄成本，必须有一个合理的产品群。

　　“我们现在遇到的问题是产品线不够丰富，关键要有一个产品群，用一线品种带动二线品种的销售，从而使产品群产生合力。”

　　广东康美药业OTC事业部总经理李汉辉对此略显无奈，虽然面对着困境，但他同时表示，第三终端是未来重点，商业触角也在向第三终端延伸，作为工业也应该顺理成章地下沉，必须做深度分销。

　　在一二线的品种组合问题上，杨泽认为品牌企业在产品策略上更具有优势，公司形象及品牌感召力非常重要，利用品牌产品带动企业品牌，利用企业品牌带动其他产品，产品组合最终将取得“品牌+普药=减少成本”的效果，实现规模化效益，靠走量产品与盈利产品的灵活组合，在第三终端品牌药带动普药销售，普药销量可能还会超过品牌药的销售。

　　高效营销团队建设

　　业内人士有个形象的比喻：在人员资金匹配上“用宝马生产线制造手扶拖拉机”，很多在医院、药店生龙活虎的营销人才来到第三终端后水土不服，对此大家都有一个共识：不能使用以前的团队，团队建设以市场为导向。

　　组织架构：“组织先行”是做事情的前提，结合企业自身发展阶段而定，结合企业战略目标而定，如何设计销售组织架构便是关键。

　　某业内人士介绍，合理的深度分销架构也应以营销的促销组合策略——推动、拉引策略设立。推动策略是把产品通过销售渠道“推动”到消费者手里，拉引策略是厂家对准终端，引导他们购买产品。

　　某合资公司有专门的商业销售团队和终端销售团队来保证渠道的推力，还有专门的市场部来对医生做学术推广来保证渠道的拉力，李汉辉对此组织架构颇为赞许和羡慕，认为这是最理想的深度分销组织架构。

　　每个企业拥有的营销资源不同，营销策略也就不同，神威药业利用品牌拉动力实现渠道拉力，而不是用学术推广。

　　“渠道驱动力和品牌拉动力必不可少，与二级商配合举办分销会进行渠道驱动，利用卫视台做广告，进行品牌拉动。左手是品牌，右手是渠道。”杨彬道出神威的深度分销秘诀。

　　人员配置：大量配置人员显然是一家企业成本预算所不允许的。人员配备必须结合企业自身资源和市场情况合理地进行深度设计。在用人标准上各位老总的共识就是人才本土化，须具备吃苦耐劳的精神，学历不宜太高，亦不能太低，一般以高中、卫校、药物学校等中专毕业为宜。

　　执行力：面对第三终端特殊的市场环境，每个企业更注重在整体目标战略指导下营销团队基层的执行力和市场的应变能力。如何保证团队执行力，作为业内专家，杨泽认为应做到以下三点：

　　1、人是第一要素。一个区域要有一个核心人物，核心人物要视第三终端营销为事业，能身先士卒，善于发挥团队成员的积极性。

　　2、完善考核制度。要将目标管理和过程管理有效结合，细化考核目标，并将考核落实到每一个团队成员头上，从网点考核、维护考核到销量考核，要有一套完善的考核制度。

　　3、销售团队管理。要将“以人为本”的理念作为指导，把握好激励与制约的关系，激励为先，制约为后；激励为重，制约为轻。

　　高效的深度分销渠道网络

　　只有拥有高效完善的“网络”才能构筑起深度分销的优势，深度分销的目的利用经、分销商的“渠道优势”来弥补厂方的“渠道缺陷”。

　　深度分销必须建立好三层网络：1. 一级商物流网络：产品物流、资金回流作用。大物流和大调拨，例如九州通系统、北京医药股份、国药等；2. 二三级分销网：把产品分销到城市、市郊、二级城市、县镇乡的各种类型终端客户。例如北京丰科城、山东海王银河等；3. 终端零售网：真正实现产品销售的地方，按照二八原理抓重点，选择20%的重点终端客户(乡镇卫生院为主)，进行整体包装和营销运作，保证其起到形象带动作用，并保证其有产出。

　　其中选择能够覆盖到县乡镇的三级分销商最为重要，由于终端网点散，采购量比较小，交通不发达，导致配送成本居高不下，对于开发第三终端的生产企业来说，需要寻找具有区域市场配送能力的医药商业公司，这样的公司就必须拥有完善的配送能力或者依托专业物流公司，这是开发第三终端最关键的临门一脚。

　　“现在的医药商业在洗牌，我认为一个省有两到三个快批医药公司就可以了，其他的公司要么做代理，要么是有实实在在的终端网络，踏踏实实做配送，这是一个发展趋势。”

　　李汉辉并不认为这是件难办的事。

　　对于渠道的建设，很多业内人士都认为要注重两个关键环节，即渠道的深度渗透和广度覆盖。深圳金活医药的市场总监李从选更提出了如何在渠道纵向上加深和横向上加密：

　　1、渠道加密(广度问题)：深度分销是要求无缝覆盖，使渠道各个环节都充盈我们的产品，因此渠道的广度问题就必须解决：首先，我们的产品要进入各种不同类型的终端，就必须从不同的分销商分流下去，所以必须规划渠道的广度，不能只有覆盖OTC第三终端的客户，应该是覆盖第一终端、小型医疗诊所、农村第三终端、城市第三终端的客户都要有。

　　“今年我们的重点主要是二三级城市和重点县级市，以及金活过往的从来没有人跑过和签约过二级商的空白区域，要在这些渠道把客户增加，把渠道加密(管控二级商)，实现无缝覆盖，打击调货与窜货，重点是管控二三级客户数量大幅度增加。”

　　2、渠道加深(深度问题)：深度分销必须从一级商处解放出来，摆脱对一级商的依赖，只要60%的销量是从协议二级商来的，在一级商那里就有话语权。

　　深度分销到底多深才叫深？不是渠道设计越深越好。因为越接近市场，越接近终端，成本就会越高，所以不同阶段要求的工作深入程度及工作的渠道环节重点不同。

　　“关键是制约销量的关键环节是哪一级商业，先解决瓶颈环节。”据李从选判断，目前初步关键环节是二三级市场和大的县级市的商业客户网络，在这些关键渠道环节加大维护工作和促通力度。通过签约协议来归拢不同类型的二级商，到我们指定的一级开户处。

　　控制投入/产出比

　　在资金投放方面，对于工业而言，产品投放第三终端市场需要进行前期的市场培育以及不断的终端服务跟进，投入产出期有多长，投资回报率有多高，这些都是企业关心的问题，尤其是在进入的初期阶段，企业一定要有资金承受的能力。