王明辉：云南白药的未来之路

　　国内医药产业的发展目前受到规制的影响。比如现在的医保和社保，它的机构和运行都是以市为一个单元，中国13 亿人口这么大的市场相当于被划分成几百个相对封闭的小市场。一般情况下，相对封闭的市场其运营成本势必会高，而且很多地方都把医药作为地方产业来发展，并出台一些扶持本地企业的政策。在这种形势下，全国就不可能形成统一的大市场。所以，如果不把国家制度设计跟医疗制度改革结合起来，要加快产业调整和提高集中度都是有难度的，或者说还需要时间。

　　不过，现在这一状况正在改观。社保已经开始以地级市为单元，并向省级统筹过渡。比如云南原来有十几个市场，现在云南将变成一个统一的市场，全国将会由分散的几百个市场变为几十个。这是一个巨大的机遇，据此判断，本土医药企业很可能在三到五年中催生出行业的老大。

　　对于云南白药而言，机会就摆在眼前。2006 年，我们开始蓄势准备，进行结构调整，重新设计盈利模式。从2006 年到2008 年，每年都在市场上加大投入：一方面是资金的投入，每年都保持30% 以上增速；其次是人员，2008 年在金融危机背景下，我们新增了市场营销人员1600 人。

　　我们原来主要的产品是医药产品，包括白药系列和天然药物系列，但我们很快把透皮这类产品也做起来了，成立透皮产品事业部，主要是创可贴等贴膏类医用辅料，属于卫生材料类；第三就是以牙膏为代表的健康品。如果说原来的盈利结构显得比较单一，现在则有更多的支撑，增长方式和产业积蓄都改变了，应对危机和抗风险能力就完全不一样了。而且，公司内部开会的时候，我们提出希望危机来得再猛烈一些。云南白药现在是31 亿元的净资产，账面上有25 亿多元现金，如果危机对产业冲击更加剧烈，并购其他企业的成本会更低，产业集中速度会更快。

　　我们做了一个战略规划，如果说十年以来云南白药的发展是以自我滚动的方式( 我们叫“内涵式”) 为主体，未来我们将兼具内和外两方面，采取两条腿走路的方式——我们会以收购的方式，不断做强主体，增加白药具有优势的竞争产品，也会在商业模式设计上，寻找业态和我们互补性很强的企业，通过重组、联合、换股等方式，提升和加快白药的发展速度。当然，制药，特别是传统中药是白药的基础，是云南白药的根，离开这个根，在其他领域就没有任何竞争优势了。以牙膏为例，给人的感觉是我们进入了日化市场，但我们的竞争优势仍是在于药，体现在疗效上。如果没有制药方面的技术积累，在日化领域可以说是不堪一击的。

　　对此，作为传统型的中药企业，我们主要着眼于三方面：

　　第一，对原来传统的中药剂型，进一步提升科技含量标准：能二次开发的就二次开发，能提升技术质量标准的就提升其技术质量，能提高临床效果的就进行改造。通过现代科技大幅度提高其科技含量及其药效，让医生在临床中将其作为首选药剂。

　　第二，中药常常与民族的生活习惯有很大关系。云南白药很幸运，在云南有二十几个少数民族，这些少数民族有很多传统的药物，从治药理论到临床表现都非常好。将来对其进行搜集整理，按照新的法律法规报批下来，成本低，而且时间快。我们已经开始打造这样一个平台。

　　第三，大家都认为，中药在健康调理、养生、治未病等方面非常有效，具有广阔的市场前景。云南白药在开发解决亚健康状态的这类产品中，也已经做了大量的工作。

（责任编辑：王小楠）