老牌跨国药企 欲辟另类路线

　　过去的两年中，在生物制药战略方针的指引下，BMS通过独特的“珍珠链计划”，策略性地收购中小型生物制药公司，不断扩充了产品线。

　　若给2009年的全球制药业一个印象深刻的注解，非“超级并购”莫属。自去年年初以来，辉瑞、罗氏、默沙东等制药业大佬们纷纷发起大型并购。但除了进一步强化了外界对于跨国药企正面临新产品青黄不接的困境的印象外，他们的并购行动还不约而同地给出了一个近乎程式化的应对方案。不过更早之前，老牌的跨国药企百时美施贵宝(下称BMS)却试图寻找另一条突围路线。

　　去年底， BMS通过换股计划以72亿美元剥离旗下奶粉公司美赞臣，此前BMS拥有美赞臣83%的股份，这笔BMS近年来发起的最大业务剥离案向外界宣示：这家公司已经逐步实现3年前制定的一项战略转型计划——通过并购和剥离完成从一家大型的从事制药及医疗保健相关业务的传统制药企业向“下一代生物药企”的跨越。一系列行动之后，2009年BMS在全球的净销售额达到188亿美元，在去年7月公布的财富500强榜单中，利润增长率位列第八。

　　谋变发生在2007年前后，素来以重磅炸弹药物维持企业高成长的制药业开始涌动不安的情绪，原因是未来几年中，那些屡创佳绩的明星药物将渐次失去专利保护，而以往他们赖以安身立命的新药研发却越来越难有突破，跨国药企的高成长业绩岌岌可危。

　　历史悠久的BMS一直以产品线丰富著称，甚至在上世纪80~90年代曾经成为全球最大的制药企业，但在这场专利药风暴之下也不能幸免：旗下最为畅销的药物波立维(通用名：氯吡格雷)所遭遇的专利风波一度让这家老牌药企陷入被动。但BMS在新一代的领导人Jim Cornelius的领导下，逐步走出困境，并且重新规划未来。

　　过去的两年中，在生物制药战略方针的指引下，BMS通过独特的“珍珠链计划”，策略性地收购中小型生物制药公司，不断扩充产品线。此外，通过外部合作，BMS与合作伙伴优势互补、共同分担后期研发投资的风险和费用，并充实了市场营销能力。

　　战略的步步推进使BMS显然越来越自信。3月底，BMS全球执行副总裁、首席科学官兼研发总裁艾思嘉(Elliott Sigal)到访中国，首次向中国媒体介绍BMS的“下一代生物药企”设想。他对《医药经理人》说：“在未来，通过我们在全球范围内的合作伙伴关系，我们相信能够继续保持研发的高效率并且能把更多的药物带到全球各大市场。”

　　“另类”路线图

　　相比化学药，将研发锁定在生物药领域的一个好处是，可以有效提高新药研发的效率，而这恰恰是目前化学药研发的死穴。

　　这一点正在获得越来越多制药企业的共识。生物药公司基因泰克的成功就极具说服力，很多人认为其明星产品阿瓦斯汀(Avastin)有可能在未来取代立普妥(Lipitor)而名列畅销药榜首。而据预测，到2014年，全球前10大畅销药中将有7个是生物药。

　　BMS审时度势。他们的判断是，与其通过并购更多业务来化解专利风险，不如想方设法让药物研发更容易成功，虽然并不能说生物药的研发成本比化学要低，但若能够使研发成功率获得提升，也意味着整个公司运作效率的提升。于是BMS最终选择放弃多元业务模式，与那些制药巨头们背道而驰—定位于“下一代生物药企”，专注研发。

　　“我们希望通过转型实现传统制药公司的优势(如全球覆盖与整合的商业及生产能力)同生物科技公司所具有的制胜因素(如灵活性、创新思维等)的嫁接。”艾思嘉说。

　　为加快新药的研发速度，BMS在公司内部不断加码研发投入，将主要研发精力和资源聚焦于老年痴呆、动脉粥样硬化、癌症、肝炎、糖尿病等十大重点疾病领域;而在企业外部，BMS也没闲着。其通过与一些企业的创新合作或收购中小企业来进一步提升研发实力。

　　2007年10月，随着对Adnexus制药公司的收购，BMS推出了“珍珠链计划”。所谓“珍珠链计划”，即基于BMS在现有疾病领域的研发优势，或创建一个全新的疾病领域而开展的有针对性的并购与合作。

　　“我们收购这些公司或者新建立的合作，一方面让它为我们公司带来更多的价值，另一方面我们不去扼杀这些小生物制药公司本身的价值和活力。我们和这些公司之间有时保持一种半独立的合作伙伴关系，根据小生物制药公司具体需求在整合的过程当中做一些微调，确保他们能给BMS带来价值，同时也不会阻碍它本身的研发活动。”艾思嘉说。

　　通过“珍珠链计划”，BMS已经斩获了分别在心血管疾病、癌症、免疫学等领域有所建树的10家生物创新公司，同时也将一批新技术和临床开发中的一流的小分子药物及生物制剂收入囊中，从而强化了产品线。2009年，BMS处于早期研发及后期研发项目的化合物数量增长40%，在研新品中，约1/3为生物制剂。