独立王国勃林格殷格翰的坚守 不以数字为标准

　　对于外界非常好奇的“家族制管理究竟有什么优势”的疑问，勃林格殷格翰新一届执行董事会主席柏安德的回答是，在医药行业，最理想的运营模式是私有化或者家族形式。因为一种新药的研制是十分耗时的，对于一家上市公司来说，他们是等不起的。上市公司处于业绩的压力之下，用数字作为衡量标准，而勃林格殷格翰没有那么激进，公司会有更加长远的思考和战略。

　　为什么坚持不上市?为什么不进行大的并购?是否因此丧失了很多机遇?究竟能坚持多久?诸如此类的疑问与质疑，对于全球最大的家族私有制药企业——勃林格殷格翰而言，就从来没有停止过，其高管们也早已有一套共同的应对“说辞”。

　　但事实上，在并购成风、狂热上市而结果又多不尽如人意的浮躁当下，勃林格殷格翰的坚守与所谓的“固执”，成为“这边独好”的别样风景，颇有借鉴意义。

　　不以数字为标准

　　尽管外界颇多怀疑，但令人惊奇的是，当多数研发驱动型德国制药公司现在已经不复存在，或者已被其他公司兼并时，于1885年创立的勃林格殷格翰依然存在，依然是一家独立的家族企业，而且活得精彩。2009财年半年报显示，勃林格殷格翰排在全球制药企业第15位，销售额达到140亿美元。

　　无论是秉承不上市的理念，还是反对大的并购，勃林格殷格翰所一贯坚持的目标实质上就是保持独立，这种独立性有3个要素：流动资产、盈利能力和成功发展的潜力。

　　对于外界非常好奇的“家族制管理究竟有什么优势”的疑问，勃林格殷格翰最新一届执行董事会主席柏安德的回答是：“在医药行业，最理想的运营模式是私有化或者是家族形式。因为一种新药的研制是十分耗时的，从最初有一种新的研发想法到产生化合物要5年，用以确立研究的方向等等;从化合物到产品研发需要12年;从产品的研发到真正的上市需要5~6年的时间。也就是说，一款新药的整个过程可能需要20多年的时间，也就是耗去一代人的时光。对于一家上市公司来说，他们是等不起的。上市公司处于业绩的压力之下，用数字作为衡量标准，而勃林格殷格翰没有那么激进。对于所有的医药公司而言，恐怕家族的运营模式是最理想的，因为在这样的所有制之下，公司会有更加长远的思考和战略。”

　　而与之相对应的是，上市公司迫于短期业绩的压力，不得不使用并购等方式来迅速获取新药，通过合并业务、裁员等方式，解决结构成本。在柏安德看来，这就是今年发生在制药领域的超级并购为何如此之多的原因。不过他表示：“你会发现经历过并购的企业，其实反而不增长了，很多甚至是负增长。公司大并不意味着它在未来的新产品研发方面就一定很成功。实际上在医疗行业，大家已经发现公司越大越难在研发方面有创新性。”

　　当然，勃林格殷格翰并未完全排斥小规模的并购，有利于填补企业的业务空白区的收购仍然在公司的考虑之中，去年9月收购辉瑞旗下动物保健部门就属于此类。而早前公司收购日本SSA一案，情况类似，“当时我们没有日本市场的OTC和保健品业务，但通过收购可以实现。”

　　研发驱动

　　一方面是“保守”的保持独立，另一方面是坚持研发领域的创新，看似矛盾的二者在勃林格殷格翰面前得到了统一。

　　这样一组数字可以表明勃林格殷格翰经常所宣称的“研发驱动型”企业的本质：勃林格殷格翰在世界各地有四大研发中心和三个支持研究所;过去10年里，勃林格殷格翰进行和资助了世界各地58个国家125种物质的1223项研究;勃林格殷格翰全球41300名员工中，有6700多名高素质人员致力于研发部门;2008年，勃林格殷格翰净销售额达116亿欧元，其中将公司最大的业务——处方药业务销售额的22%投入研发。

　　创新展现价值，这是勃林格殷格翰的公司愿景。而在创新旅程上，勃林格殷格翰的多个“重磅炸弹“的陆续出炉，让那些并购巨头们也不得不震惊。1996年森福罗上市，现已成为抗帕金森领域全球处方量最大的多巴胺受体激动剂;1998年抗高血压药物美卡素(替米沙坦)上市，其强效降压效果和随后在ONTARGET等大规模临床实验中获得验证的心血管保护作用及良好耐受性使其成为ARB类最佳。2002年思力华上市，现已成为COPD药物的领军产品;2008年创新药物直接凝血酶抑制PRADAXA(达比加群酯)首次上市，并在2009年的RE-LY研究中证实，在房颤卒中预防抗凝领域有新突破，无疑朝“重磅炸弹”的目标又迈进了一步。

　　而在中国，2008年在临床研究上投入达2000多万美元后，公司2009年在中国开展实施的临床研究项目已增加至37项，所录入的患者达到13050人。

（责任编辑：麦伟贤）