潜水开挖“三级”医院盲点门类

　　用最优质的资源配置手段搭建各地眼疾患者就医的通道,即是爱尔眼科“三级连锁”模式所要实现的目的。

　　创业板第一家民营医疗机构爱尔眼科发布公告,预计公司2009年度实现净利润约8591万元-9816万元,同比增长40%-60%。原因在于前几年设立的老医院收入与利润均保持了持续增长,新开设的医院也实现了不同程度的扭亏或减亏。

　　新开设的医院能够实现较快扭亏和减亏,得益于爱尔眼科“三级连锁”的经营模式。这种模式使得二三级医院能够在一级医院的技术支撑下,得以灵活在地方市场上施展拳脚。以此种相对低成本的扩张方式形成与公营眼科医疗机构“多对一”的竞争优势,正是爱尔眼科商业模式的最大亮点。

　　小比重医疗项目里的大生意

　　如果把公营大医院的医疗科室作为分类的标准,任何一块独立切割出来并套用连锁的模式都可能是一门大生意。在民营医疗服务领域,慈铭体检、爱康国宾等连锁机构选择切入体检市场,佳美口腔则从口腔科做深度挖掘。而爱尔眼科所进入的眼科领域与前者一样,都具备相对的独立性特征,使得单一细分市场做大成为可能。

　　而爱尔眼科的介绍,眼科在公营医院中大多是投入和产出所占比重偏小的科室。事实上,眼科所占医疗服务蛋糕的比重是一个相对的考量标准,其绝对数字却一样不可小觑。若按眼病诊疗服务收入(含眼科药品收入)、医学验光配镜收入合并计算,估计目前我国的眼科市场规模接近200亿元/年。

　　事实的另一面则在于,眼病的诊疗与市场化程度高的行业相比,市场处于起步阶段。因此,正是这一块非公营医院营收主力的业务,却成就了陈邦的爱尔眼科。

　　更准确而言,成就爱尔眼科的其实是庞大的市场需求。那么,我们不妨以居住于地级市的眼疾患者求医途径为例,借此展开爱尔眼科如何实现自己的价值主张。

　　三级连锁“低成本”加快扩张

　　目前,内地眼科医疗“地区集中、全国分散”的背景上。这一特征即是眼科医疗的技术、人才等优势资源集中在北京、上海、广州等一线城市,分布于各地级市县级市的眼科医疗机构却是散而弱的窘境。

　　爱尔眼科三级连锁的经营模式正是在这样的背景下产生的。按照三级连锁制度,爱尔眼科把临床及科研能力最强的上海爱尔作为一级医院,把具有一定规模和较强临床能力、位于省会城市的连锁医院作为二级医院,把建立在地市级城市的医院作为三级医院。

　　具体运作中,三级医院各司其职。一级医院主要为公司的技术中心,对二级医院进行技术支持;二级医院主要着力于开展全眼科服务,并对三级医院提供技术支持;而三级医院则侧重于常见眼病的诊疗服务。

　　据记者了解,目前爱尔眼科的二三级医院投入各异,科室的分门别类设置并非一成不变,而是根据当地市场情况和爱尔眼科资本实力灵活调整。

　　这样模式的好处正在于,先于优势资源集中的公营眼科医疗机构,将触角主动伸向另外80%人口中的患者外,还避免了医疗技术、人力过度的重复投入,为爱尔眼科的复制扩张提供了更多可能性。

　　爱尔眼科的商业模式所实践的结果则是,二级医院成为爱尔眼科三级连锁体系的中坚部分。陈邦对媒体介绍说,19家医院中,有12家是位于省会城市的二级医院,承担了爱尔眼科超过80%的营业额。

　　连锁+控股化解医疗风险

　　在分院分为三级的基础上,爱尔眼科通过连锁经营的模式,将目前分布于全国19家分院结成一张“三级诊疗网”,实现患者在爱尔眼科内部的流转和诊疗,防止客户流失。爱尔眼科需要完善的是,系统内部信息和资源的交流和共享机制,以此达到随时调配各分院专家对患者实施综合会诊。

　　值得一提的是,在医疗行业似乎走的是连锁但不加盟的模式。连锁的要旨即是品牌、管理等实现统一的方式,这也决定连锁是把双刃剑,尤其在医疗服务行业。顺境时几十家连锁店都可享受到品牌带来的“光环”,但当某个单位出现问题时,却也可能祸及全局。作为全国性品牌医疗连锁机构,安全是第一位。

　　因此,从资本控制根源上保持对每一个连锁机构的绝对控股是控制风险水平的最好保障。据爱尔眼科的招股说明书介绍,爱尔眼科总部对下属各分院均保有绝对控股权。

　　正是设计这样的三级连锁经营模式,爱尔眼科占据先机成为目前全国最大的眼科连锁医院,已在全国11个省(直辖市)设立了19家连锁眼科医院,2008年的门诊量累计达63 .11万人次,手术量为6.64万例,门诊量、手术量均处于全国同行业首位。

　　而正是连锁经营、统一管理的模式,也使得爱尔眼科得以实现物资采购集中统一,采购的议价能力增强,进一步降低经营成本。

　　CEO负责制管控医护人才

　　在三级连锁经营模式下,爱尔眼科又要如何为患者群体提供良好的诊疗服务的同时实现对营利的管控?

　　记者走访爱尔眼科广州医院了解到,与公营医院科室医护人员收入仅与收入挂钩的考核机制不同的是,爱尔眼科各分院科室负责人,对其科室的发展、资源配备、风险控制以及收入预期有更大的自主性。

　　即便作为不以盈利为主要目的的医疗机构,但作为上市公司,对业绩的要求自在情理之中。为此,爱尔眼科对每家连锁医院都是实行C EO负责制,由C EO负责医院管理,同时每一家医院业务院长都是由眼科专家来担任,实现医疗服务与营利两者的平衡结合。

　　在这样的管理模式下,集团总部对一线管理人员服务,一线管理人员对医护人员服务,医护人员对病人服务。

　　模式搭建完毕,缺的只是模式运作当中的人,具体到爱尔眼科而言,即是专业的医护队伍。此前爱尔眼科主要靠从其它医院挖人来补充医疗队伍,而面对复旦大学附属眼耳鼻喉医院、中山大学中山眼科中心等强劲的竞争对手,爱尔眼科董事会秘书韩忠表示,爱尔眼科对于核心人员除了提供有竞争力的工资待遇以外,加大为其提供学术交流、出国考察培训的机会,甚至通过集团和其他着名研究机构展开合作,使其能在临床医疗以外“还能够做一些很有价值的事情。”

　　有了易于复制和调整的分院扩张方式,爱尔眼科招股书显示,上市之后所募资金大部分将先用于二级医院的扩张,集中资源先投往利润高产环节,即是爱尔眼科在未来短期内的业绩持续保持预增的动力之一。

　　而对于未来,陈邦曾透露,随着爱尔眼科医院在地市一级的布局,三年之后三线城市占爱尔眼科的收入将超过省会城市。

（责任编辑：麦伟贤）