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取消关注现在小医院先在二线城市改革,然后再拓展。但是有个问题要考虑,那就是二线城市的经验没有办法拓展到大型城市医院。这里我们也有国际经验可以借鉴,我刚刚在英国考察回来,也是专门去看医院改革的,当年英国改革的时候,就是抓着最难改的大医院来开始的,这个大医院改好了,其他的都好办了。
第三,我提出推进医院改革要和一支职业的管理队伍并举。以往我们也谈医疗管理职业化队伍的问题,但是在我们这一轮改革当中,很少谈到改革要同管理队伍结合起来。但是我认为这点非常重要。首先,管理者的积极性是我们改革的原动力。换句话说,我们现任院长想不想改就是医院能不能改、改到什么程度的最大动力。如果他没有积极性,怎么能够推动改革呢?
医院的管理者重点做什么?重点就是要名副其实的搞管理。我这一次去英国访问组织了国内几家大型医院的院长和英国伦敦大学公共卫生学院开了一个高级培训。我们参观了他们的医院。我们的医院院长问了一些问题,几乎概括起来就是两句话:第一,在英国的医院当中,董事会和院长谁大,如何分权?第二,医院院长怎么选?怎么任?什么背景?问到最后对方毫无疑问的回答:董事会就是战略决策,医院院长就是具体执行者。
我们见了一个在伦敦地区最大的心肺的医院,这个院长是加拿大来的,它是一个真正的职业管理者。我问他你是学什么的?他说我不是学医的。我问你不是学医怎么能当院长呢?他的回答让我们觉得很惊讶。他说我当院长的任务职责就是确保我的患者安全,医疗的事不是我要关心的事,那是医生的事,我为什么非要懂医呀?如果我的患者安全了,我的责任就尽到了。我觉得这个观点对于医院改革它的重要性是不言而喻的。
建设职业队伍实际上还是两个板块:一个是公立医院在组织人事部门体系内的管理。再一个就是非公立医院的改革。同时,非公立医疗机构管理者也应该纳入统一的评估。什么叫评估?就是你的绩效怎么样?社会承认不承认你?你是不是一个合格的优秀管理者?这些都应该有一些客观的指标,而有了这些统一的客观指标,我们的管理者队伍就形成了。在这里我可以给大家透露一个数据。虽然大家可能不太愿意接受,但是你们可以去核对。我在英国就问了英国医院院长任期平均多长时间?回答是不超18个月!
在英国医院的管理者有一套严格的考核制度,做得好继续任,做不好那就不能继续任。靠什么?靠评估,一整套的考核。我参观的那个医院院长,他做了很长时间依然还在做。虽然他不是学医的,但是他做的很好,靠管理数据说话。我们现在没有这一套系统,所以说我们要建立这样一套职业化的管理,这个问题我觉得有关部门应该考虑。我们原来是有一套体系的,但是我们在职业化的角度并没有建立一个有规范的、社会认可的、可以衡量的体系。
第四点,就是解决管理者的动力问题。怎么样让我们院长兴奋起来,让他愿意做工作呢?现在中国公立医院第一个问题就是激励不足,第二就是约束不足。可以看社会给中国的医院院长提供了什么样的条件?给了他一个什么样的报酬?第二,如果院长做的不够好又有什么约束?实际上我们的激励和约束都不足。如何解决?怎么改革?我认为应该是行政手段和市场手段并存。不能够简单的说公立医院完全市场化。我们很大的一个优势是行政管理。我们有很多的行政手段,还有很多这方面的职能和权限。我觉得应该将公立医院的改革纳入一个考核指标当中。并且我建议未来我们在评估的时候应该加大改革的权重,这个医院是不是有改革创新,这个医院是不是按照我们国家提出的目标政策希望进行改革,我们要引导医院创造一个好的舆论氛围。
第二靠市场机制。其实很多医院的院长很能干,但是很多医院不愿意说。我在这里要跟大家说一下就是要施行联席制,就是应该多劳多得,就是应该给他相应的报酬,没有什么不好说的。有时候因为我们一方面有市场,一方面更多的强调公益社会责任。所以有一些人下来以后不谈钱,我觉得我们可以拿到桌面上去讲。给中国医院院长更好的待遇,年薪制,工资透明化,阳光工资,我觉得这没有什么不好的,因为他有那么大的贡献,他管理那么多的事务。
第二,可能也是这些医院的管理者不愿意说的那就是权力的制衡。我作为一个研究者不能光说加薪,还要说权力制衡。实际上中国的院长做了很多董事长的事情,实际上他完全可以升任董事长了。为什么?因为很多院长做的很好,他实际上一直在做战略,一直在抓大事。然而实际上他的定位是院长,而真正的院长就是一个行政事务的管理。我觉得这种分权还是要有的,这样可以使他更加有精力做一些战略的问题,深层次的问题、发展的问题。让我们的医院,特别是我们公立的大型医院,能够发展的更快更好。这个就是我们在推动公立医院改革当中要考虑的问题,怎么样保护我们管理者的积极性?首先就要从制度上给他们创造条件。
我今天讲纯属是我个人的学术观点,讲的不妥的地方请大家批评指正,谢谢大家!
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(责任编辑:唐静)