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肇庆天天邦健大药房:明道,才可得道

  从一个批发企业,发展成为肇庆赫赫有名的连锁药房,肇庆邦健医药连锁有限公司(以下简称邦健)被业内人称赞为肇庆药品零售行业的后起之秀。行驶在肇庆市的大街上,时而可以看到街道两旁闪过“天天邦健”大药房的门店。业内人士告诉记者,如今,邦健已将扩张的脚步重点放在了县级市的乡镇,开始了另一轮“圈地运动”。

  肇庆市火车站旁一幢不起眼的普通楼房,是火车站的联检大楼。走进二楼,便来到了邦健的总部,各个格子间里电话声此起彼落,显得繁忙而又有条不紊。邦健总经理陈勇前特意叫来了副总经理陈思诗:“我的口才不好,她可以讲得更清楚。”实际上在后来的谈话中,陈勇前实在、沉稳的风格给记者留下了深刻的印象。

  陈勇前总结他的经营心得是:明道,才可得道。“道”是自然的本质和最高境界,老子的《道德经》曾对“明道”和“得道”的关系做过详细阐述。看来,陈勇前似乎已悟到了在行业中持续发展的真谛。

  竞争:打造核心竞争力

  2002年,邦健开出首家门店,到现在已经拥有50多家门店,还有1个美容院,3个门诊。陈勇前透露,在2008年,邦健还要再开30多家门店,现在有的门店已经在装修,月底就可以开业。

  “我们的目标是,今年连锁门店达到100家。”陈勇前自信地表示。

  邦健扩张的步伐如此之快,是否是因为当地市场竞争并不如广东其他地区如东莞、佛山等地激烈?事情不是想象的那么简单。陈思诗向记者介绍,早在2002年,外地的连锁药店便看上了肇庆市场,海王星辰、一致药业、大参林等纷纷到肇庆开店,但除了大参林外,其他两家只开了一个多月就关门了,大参林也只留下了一家门店。

  “肇庆的经济不如珠三角发达,药品零售市场容量有限,竞争还是很激烈的。”一位当地人士告诉记者,深圳中联大药房已准备今年到肇庆开数十家分店,而一向低调的大参林,也有了扩张的计划,预备在肇庆二级市场开十几家分店,目前已完成调查工作,选址等筹备工作正在紧张进行中。

  面对竞争,邦健反应迅速。陈勇前称,计划新开的30多家门店,全部都在包括云浮在内的各县级市乡镇。先占地,再在当地树立起品牌,后来者要想挤占市场就没那么容易了。

  “去年我们进一步调整了管理架构,在基础建设上也做了大量工作,做了以目标为导向的绩效改革。通过一年的不断巩固,改革的作用日渐明显。”陈勇前说。

  陈勇前表示,药品跟其他商品不一样,如果光是打价格战,这条路会越走越窄。

  邦健开店的伊始,也是打价格战起家。开第一家店时,邦健以进货价10个点的利润来做促销,马上就得到优势。时间一长,加上竞争对手也开始降价,顾客对价格便不再敏感了。

  邦健于是给出15%的利润作促销,顾客又汹涌而至;但到后来,要拿出300~500个品种零利润甚至亏本销售才能吸引住一部分顾客。

  “虽然价格战还是有一定作用,但现在已不适用。现在要做的是精耕细作,以地毯式运动将门店开到各个社区,以方便、服务、品质等赢得顾客。”陈勇前认为,企业的核心竞争力在于人、在于员工和顾客对企业的认可。

  “企业应懂得随机而变,懂得取势,争取好的趋势,抢得市场的先机。现在政府已经明确要实行医药分开,我们要抓住时机,在医院附近开门店,甚至争取和医院的药房合作分一杯羹,这是邦健往后几年发展的关键。”陈勇前说。

  量化管理,留住人才

  2007年,邦健大刀阔斧进行了一系列的改革,如绩效改革、规范流程、特色经营、控制库存、品类优化、会议营销等,目的就是为了增强竞争力,控制成本。这其中,量化指标管理成为了实现各类改革,督促各门店完成任务的重要手段。

  陈思诗给我们举了一个例子,在实行品类管理优化之前,每个月门店的报损都很厉害。为了防止出现这样的问题,他们对近效期的药品实行奖励销售,顾客买这样的药品有赠品,而店员的销售提成也会高一些。

  “在量化管理前,给店员的提成按百分比计算,效果比较差,后来改成计数提成,处理1盒提成1块钱,大大提高了店员的积极性。”陈思诗说。

  陈思诗表示,在量化改革中,计划和组织都很重要。针对每月的销售计划,邦健有一套详细的考核标准,每个月每个人在月初就知道自己这个月要做什么,该怎么做。

  “我们的销售指标量化得很清楚,比如这个月店经理的任务是20万元,他的店里有10个店员,那么目标分解下去,每人2万元,店经理包括店员的压力就小了。”

  陈思诗告诉记者,总部会根据每个月是旺季还是淡季,上一年同月完成的销售量来制定计划,然后根据分店目前的具体情况给店经理下达任务,店经理再分解给员工。总部同时会做出计划给予销售指导,提醒门店在目标月有哪些重要节日,帮助组织促销活动等来促成销售。在月中,总部会抽查各店任务完成的情况,需不需要帮助等,月底再告知其本月任务能否完成。

  邦健的量化管理,还体现在如何留住人才上。陈勇前表示,目前物价上涨,邦健有700个员工,每人每月涨工资100元,一个月就是7万元,一年下来将近100万,压力还是比较大的。预计2008年工资成本将增加150万元以上,但即便如此,工资涨幅还是不会令员工满意。

  为了留住人才,邦健专门出了一本“2007年薪酬白皮书”送给每位员工,先从副总经理到经理,再层层下达给店员。

  这份“薪酬白皮书”在充分数据支持的基础上,对影响薪酬待遇的主、客观因素,公司现阶段薪酬待遇情况,公司未来1年在薪酬方面的努力和方向,员工个人提升薪酬福利待遇的方法和渠道等做了详细、具体的分析,鼓励员工积极进取,努力提高,相信看过这份白皮书的人都会心服口服,感叹企业管理者的良苦用心。

  陈勇前认为,人才是企业的基石。员工是否愿意留下来,除了薪酬外还要考虑团队吸引力、晋升机制、学习平台、发展空间等等。

  “在以上方面我们都会充分考虑员工的需要。从2002年到现在,邦健只流失过1个店经理,有2~3个店经理走了以后,不久又回来了。”陈思诗的话语间透露出一丝骄傲。

  培训:培养有特色人才

  在去年的全国超级店员/店长大赛上,来自邦健的两位店长吴炽连和陆佩云,都进入了超级店长的10强,而店员何丽云和胡丹妮也进入了超级店员20强之列。一个企业能拥有这么多表现出色的人才,陈思诗表示,这完全得益于在成功选材的基础上,公司对员工的培训。

  邦健的培训采取内训外训相结合的办法。去年一年邦健就组织了三次关于《绩效考核》、《团队执行力》、《砍掉成本》的培训;还组织了员工到中山、深圳等地的单位交流学习;从四五年前就开始派管理层人员到中山大学学习EMBA的课程。

  在公司内部,新员工一入职就要参加关于企业文化、门店服务、公司制度、工作流程、心态调整等的培训。在职员工经常要参加专业知识、新产品知识、服务销售技巧以及激励课程的培训。管理人员则分为储备管理人员和在职管理人员,除了接受一般在职人员的培训外,在职管理人员需接受门店日常运作、品类管理、财务、行政、人力资源等的培训,储备人员除了上述内容,还要接受管理技巧、操作流程等的培训。

  “我们和肇庆医专也有合作,企业管理人员去给学生讲市场营销的实操案例,医专老师则给我们的员工上理论课,比如执业药师考试的辅导等等。我们还在学校里举办了职业生涯大赛,在医专设立模拟药房,给学生实践机会,为将来做充分的储备。”陈思诗表示。

  除每月的常规培训外,针对员工个人提升的渴求,邦健还开创性地举办了首期TTT培训,两期潜力值班经理培训班。另外,在内部实行竞聘竞岗的晋升机制,许多员工通过竞聘竞岗成功获得晋升,并提高了管理人员的综合素质。

(责任编辑:黄彬)

2008-04-03 10:41:00浏览108举报/反馈
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