肇庆天天邦健大药房：明道，才可得道

　　从一个批发企业，发展成为肇庆赫赫有名的连锁药房，肇庆邦健医药连锁有限公司（以下简称邦健）被业内人称赞为肇庆药品零售行业的后起之秀。行驶在肇庆市的大街上，时而可以看到街道两旁闪过“天天邦健”大药房的门店。业内人士告诉记者，如今，邦健已将扩张的脚步重点放在了县级市的乡镇，开始了另一轮“圈地运动”。

　　肇庆市火车站旁一幢不起眼的普通楼房，是火车站的联检大楼。走进二楼，便来到了邦健的总部，各个格子间里电话声此起彼落，显得繁忙而又有条不紊。邦健总经理陈勇前特意叫来了副总经理陈思诗：“我的口才不好，她可以讲得更清楚。”实际上在后来的谈话中，陈勇前实在、沉稳的风格给记者留下了深刻的印象。

　　陈勇前总结他的经营心得是：明道，才可得道。“道”是自然的本质和最高境界，老子的《道德经》曾对“明道”和“得道”的关系做过详细阐述。看来，陈勇前似乎已悟到了在行业中持续发展的真谛。

　　竞争：打造核心竞争力

　　2002年，邦健开出首家门店，到现在已经拥有50多家门店，还有1个美容院，3个门诊。陈勇前透露，在2008年，邦健还要再开30多家门店，现在有的门店已经在装修，月底就可以开业。

　　“我们的目标是，今年连锁门店达到100家。”陈勇前自信地表示。

　　邦健扩张的步伐如此之快，是否是因为当地市场竞争并不如广东其他地区如东莞、佛山等地激烈？事情不是想象的那么简单。陈思诗向记者介绍，早在2002年，外地的连锁药店便看上了肇庆市场，海王星辰、一致药业、大参林等纷纷到肇庆开店，但除了大参林外，其他两家只开了一个多月就关门了，大参林也只留下了一家门店。

　　“肇庆的经济不如珠三角发达，药品零售市场容量有限，竞争还是很激烈的。”一位当地人士告诉记者，深圳中联大药房已准备今年到肇庆开数十家分店，而一向低调的大参林，也有了扩张的计划，预备在肇庆二级市场开十几家分店，目前已完成调查工作，选址等筹备工作正在紧张进行中。

　　面对竞争，邦健反应迅速。陈勇前称，计划新开的30多家门店，全部都在包括云浮在内的各县级市乡镇。先占地，再在当地树立起品牌，后来者要想挤占市场就没那么容易了。

　　“去年我们进一步调整了管理架构，在基础建设上也做了大量工作，做了以目标为导向的绩效改革。通过一年的不断巩固，改革的作用日渐明显。”陈勇前说。

　　陈勇前表示，药品跟其他商品不一样，如果光是打价格战，这条路会越走越窄。

　　邦健开店的伊始，也是打价格战起家。开第一家店时，邦健以进货价10个点的利润来做促销，马上就得到优势。时间一长，加上竞争对手也开始降价，顾客对价格便不再敏感了。

　　邦健于是给出15％的利润作促销，顾客又汹涌而至；但到后来，要拿出300～500个品种零利润甚至亏本销售才能吸引住一部分顾客。

　　“虽然价格战还是有一定作用，但现在已不适用。现在要做的是精耕细作，以地毯式运动将门店开到各个社区，以方便、服务、品质等赢得顾客。”陈勇前认为，企业的核心竞争力在于人、在于员工和顾客对企业的认可。

　　“企业应懂得随机而变，懂得取势，争取好的趋势，抢得市场的先机。现在政府已经明确要实行医药分开，我们要抓住时机，在医院附近开门店，甚至争取和医院的药房合作分一杯羹，这是邦健往后几年发展的关键。”陈勇前说。

　　量化管理，留住人才

　　2007年，邦健大刀阔斧进行了一系列的改革，如绩效改革、规范流程、特色经营、控制库存、品类优化、会议营销等，目的就是为了增强竞争力，控制成本。这其中，量化指标管理成为了实现各类改革，督促各门店完成任务的重要手段。

　　陈思诗给我们举了一个例子，在实行品类管理优化之前，每个月门店的报损都很厉害。为了防止出现这样的问题，他们对近效期的药品实行奖励销售，顾客买这样的药品有赠品，而店员的销售提成也会高一些。

　　“在量化管理前，给店员的提成按百分比计算，效果比较差，后来改成计数提成，处理1盒提成1块钱，大大提高了店员的积极性。”陈思诗说。

　　陈思诗表示，在量化改革中，计划和组织都很重要。针对每月的销售计划，邦健有一套详细的考核标准，每个月每个人在月初就知道自己这个月要做什么，该怎么做。

　　“我们的销售指标量化得很清楚，比如这个月店经理的任务是20万元，他的店里有10个店员，那么目标分解下去，每人2万元，店经理包括店员的压力就小了。”

　　陈思诗告诉记者，总部会根据每个月是旺季还是淡季，上一年同月完成的销售量来制定计划，然后根据分店目前的具体情况给店经理下达任务，店经理再分解给员工。总部同时会做出计划给予销售指导，提醒门店在目标月有哪些重要节日，帮助组织促销活动等来促成销售。在月中，总部会抽查各店任务完成的情况，需不需要帮助等，月底再告知其本月任务能否完成。

　　邦健的量化管理，还体现在如何留住人才上。陈勇前表示，目前物价上涨，邦健有700个员工，每人每月涨工资100元，一个月就是7万元，一年下来将近100万，压力还是比较大的。预计2008年工资成本将增加150万元以上，但即便如此，工资涨幅还是不会令员工满意。

　　为了留住人才，邦健专门出了一本“2007年薪酬白皮书”送给每位员工，先从副总经理到经理，再层层下达给店员。

　　这份“薪酬白皮书”在充分数据支持的基础上，对影响薪酬待遇的主、客观因素，公司现阶段薪酬待遇情况，公司未来1年在薪酬方面的努力和方向，员工个人提升薪酬福利待遇的方法和渠道等做了详细、具体的分析，鼓励员工积极进取，努力提高，相信看过这份白皮书的人都会心服口服，感叹企业管理者的良苦用心。

　　陈勇前认为，人才是企业的基石。员工是否愿意留下来，除了薪酬外还要考虑团队吸引力、晋升机制、学习平台、发展空间等等。

　　“在以上方面我们都会充分考虑员工的需要。从2002年到现在，邦健只流失过1个店经理，有2～3个店经理走了以后，不久又回来了。”陈思诗的话语间透露出一丝骄傲。

　　培训：培养有特色人才

　　在去年的全国超级店员/店长大赛上，来自邦健的两位店长吴炽连和陆佩云，都进入了超级店长的10强，而店员何丽云和胡丹妮也进入了超级店员20强之列。一个企业能拥有这么多表现出色的人才，陈思诗表示，这完全得益于在成功选材的基础上，公司对员工的培训。

　　邦健的培训采取内训外训相结合的办法。去年一年邦健就组织了三次关于《绩效考核》、《团队执行力》、《砍掉成本》的培训；还组织了员工到中山、深圳等地的单位交流学习；从四五年前就开始派管理层人员到中山大学学习EMBA的课程。

　　在公司内部，新员工一入职就要参加关于企业文化、门店服务、公司制度、工作流程、心态调整等的培训。在职员工经常要参加专业知识、新产品知识、服务销售技巧以及激励课程的培训。管理人员则分为储备管理人员和在职管理人员，除了接受一般在职人员的培训外，在职管理人员需接受门店日常运作、品类管理、财务、行政、人力资源等的培训，储备人员除了上述内容，还要接受管理技巧、操作流程等的培训。

　　“我们和肇庆医专也有合作，企业管理人员去给学生讲市场营销的实操案例，医专老师则给我们的员工上理论课，比如执业药师考试的辅导等等。我们还在学校里举办了职业生涯大赛，在医专设立模拟药房，给学生实践机会，为将来做充分的储备。”陈思诗表示。

　　除每月的常规培训外，针对员工个人提升的渴求，邦健还开创性地举办了首期TTT培训，两期潜力值班经理培训班。另外，在内部实行竞聘竞岗的晋升机制，许多员工通过竞聘竞岗成功获得晋升，并提高了管理人员的综合素质。

（责任编辑：黄彬）