傅天明：长庚医院的成功经营之道

　　009年12月15日，由39健康主办的“2009中国医院经营管理高峰论坛暨中国健康年度总评榜颁奖盛典”在京举行。本次盛典不但吸引了来自全国各地的医疗企事业单位，国家卫生部原副部长、中华预防医学会会长、北京大学公共卫生学院院长王陇德、国家卫生部原副部长孙隆椿、中国卫生信息协会副会长、中国老年保障医学研究会常务副会长、中国医院协会顾问、卫生部原副部长傅征少将、中国医药卫生事业发展基金会副秘书长韩卫强先生、中国女医师协会副会长陈宝英女士、中国人民大学医改研究中心主任王虎峰先生、台湾长庚医院资深管理专家傅天明先生、北京协和医院党委副书记方文军先生、北京人民医院党委副书记陈洪先生、中山大学附属第一医院副院长肖海朋先生、南方医科大学南方医院副书记何明军女士、广州复大肿瘤医院院长徐克成先生等也应邀出席此次开幕典礼。

　　傅天明：长庚医院的成功经营之道（视频）

　　在本次盛典上，台湾长庚医院资深管理专家傅天明教授为大家讲述了长庚医院的成功经营之道。以下为演讲内容。

　　各位来宾，各位医院的同仁大家下午好!很高兴有机会来这里跟大家做一个分享。长庚医院是1976年在台湾创办，当时台湾的情形和大陆一样。民营医院占了30%，公立医院占了70%。到了2009年台湾目前公立医院占30%，民营占70%以上。在长庚医院成立之前，台湾人民医院基本上都叫“贵院、贵院”，收费很贵的医院。王永庆成立长庚医院以后，他认为他要走平民化的经营，走平民化的消费，在30几年来取得了不小的成就。成立之初，由于这个医院讲求成本，讲求绩效，当时很多公立医院都说长庚医院是商业化。实际上我们中国的商业化跟企业化有点不一样，虽然是一个字不一样，但是意义是基本上不一样的。商业化是追求最大的利润为目标，但是企业化却是追求最长久的企业经营为目标，一个企业能不能长久经营下去才是最重要的。

　　因此我们在管理上基本分了两条主线：一条叫做医疗体系，一条叫做行政体系。医疗体系是临床一线的科室与二线跟医疗有关的科室。我们的医疗体系有单独的管理制度，包括本身讲的绩效制度。对于医生的绩效制度我们不讲绩效，我们叫做专业技术费。因为医生所做的每一件事情，都跟专业有关。因此我们所有技术费来源都是根据项目是不是有风险性?项目是不是你亲自操作?根据不同的情形对每个环节有不同的费用比率。每个医生按照每个月治疗病人的情形，所开的处方，所做的治疗和手术，最后会产生出每个人的专业技术费。但所有的专业技术费不是归于你个人，我们会重新分配。因为对于一个好的医院来讲不仅要有临床，更重要的是研究跟教学。如果医院只做临床，它不叫做医院，而叫做医店。一个医院如果没有做研究，没有做教学，你没有办法更新你的医疗技术，也没有办法培养更好的人才。

　　前一阵子我在上海跟一些院长上课的时候，有一些二级医院就有一些感叹。他们现在医院出了断层，原来早一些的医生，到了40、50岁后无人继承，这代表他们医院没有发展人才。我们每个医生创造的技术费我们都分成了三部分重新分配，一部分叫做临床的贡献、一部分叫教研、另外一部分叫科研。这三个部分的比率根据不同的环境做不同的调整。但是没有病人做什么研究?没有病人做什么教学?所以还是临床为重，每个医生每个月创造的专业技术费60%会归给个人。利用这个方式，让大家尽量的吸收。

　　同时我们要求每一个病人挂号一定要具体到医生。用病人选择医生，是最好的一个方法。病人选择的越多，代表这个医生的技术服务就越好。所以我们每个病人的挂号都是指定的医生。另外40%会根据年资来决定。医生像美酒，美酒是越沉越香，医生也是一样。医疗经验越多、技术越好对医疗行业带来的贡献就越大，所以这部分我们会考量。

　　再来就是教学研究。当科主任有一部分的点数、在科里面做教育训练、在协会里担任理事或者理事长、或者在民间机构像在39健康网这样的网站上发布一些民众的健康教育等等，这些东西都是列入到医生的再分配评比。

　　从过去的30%归属到个人，现在是剩下35%归属到个人。随着医院的发展，我们慢慢偏向于临床，偏向于研究。到今天的长庚医院，如果你的驻院医生训练期满没有发表论文就没有办法晋升为主治医师。主治医师没有论文也没有办法再升级。有人可能认为这个太严格，但是在环境里发展跟供需有关系。当你建立一个好的环境，大家来的时候就更有能力选择一个好的医生。因此长庚医院30几年来一直在改变，有一句话说长庚：长庚常常在变更，好象是越变越好。

　　第二，我们强调以病人为中心，我们常常提到以病人为中心。什么叫以病人为中心?就是以病人所想去想，以病人所需去做。在长庚医院开业的第五年到第八年之间，我们每个星期天的下午1点到5点，医院的中层都会跟王永庆开会，把病人所有的投诉，一条一条拿出来讨论。为什么病人有这个投诉?你怎么去改变它?怎么让它做好?不仅如此我们把所有的病人投诉都贴在门诊的大厅上。常常人家讲家丑不可外扬，但是我们把家丑外扬，我们在投诉旁边会贴出我怎么去改善?现在我做不到，做不到的原因有哪点?所有病人反应的意见我们必须要尊重。所有病人反应的意见我们一定要去详细的回应。唯有这样才会在业界里建立更好的口碑，医院里面我们施行绩效制度，一级人员绩效可能会达到70%，因为你有越大的变动就有越大的积极性。

　　我常常讲，绩效制度像一部汽车的油门，你只要设计的好，油轮一踩下去，这个汽车就会拼命的往前冲。但是一个汽车，如果你只有油门没有刹车也很危险，一步踩下去停不了就会出事。所以任何绩效制度必须要有一个控制的机制。在每个环节里面要设置不同的控制，让它不能超速，不能跑的太快。病人做检查等候的时间有多少?你报告的正确性怎么样?报告完成的及时性怎么样?这些东西都会列入到指标里。医院的效益要好必须效率要高，效率要高必须我们的流程要简洁。因此我们随时随地讨论现在的流程是不是简洁。我常常在思考，怎么样用最少的人力完成最大的工作。

　　今年卫生部要求我们所有的三级医院都做预约挂号制。我04年来大陆讲课的时候就开始提倡预约挂号。但是很多人认为不可能，环境体制不一样怎么可能做预约挂号?但是今天只要一声令下，大家做起来就好象这个问题都不存在了，所以关键在你做跟不做。过去长庚医院也是跟大陆的三甲医院一样，每天早上病人排的满满的挂号。我当时告诉医院，可以把病人挂哪一天?上午还是下午?哪个医生等都记录下来。当医生的代号输入进去。接下来电脑告诉你某年某月某点第几号几点几分来。

　　我们常常看到医院满满都是人。这些人到医院要等多久的时间?看最近的调查，民众到医院看病，平均等候时间是45分钟，在三级医院大概是50几分钟。现在我们98%的民众有医保，医院里面90%的收入来自于医保，台湾的医疗水平大小医院几乎差不多。因为台湾不是任何医院任何专科都能够培训专科医生的。比如泌尿外科的医生要培训必须经过泌尿外科协会去定。每年做哪些手术、哪一级医生有多少才能培养几个泌尿科的专科医生。所有的医生都在这些环境里。医院用不了就流入到一级医院，二级医院。现在我们的医院常常讲不叫医院，我们未来的医院叫健康组织，所有医保的走向，未来都不是以疾病付费，而是强调预防。台湾的健康保健也是一样，各种健康保健开始出来，不管大小的医院都要走入到社区。

　　这次的医疗体制的改革，里面有很多基层的健康医院产生。台湾基本上社区所有的事情都是医院去做。所有的医院不管公营私营的，大家抢着去社区。我和我们附近的一个社区结合起来，医生、护士定期去小区拜访、定期组织一些健康教育的活动。你跟他联系起来以后，这些人就是你的基本客户，所以每家医院都在争社区。

　　医院要长久进步一定要制度化。我前一阵子带了20几个院长到台湾采访，他说傅教授你们台湾的中层主管多长时间开一次会?我说三个月开一次会。他说怎么可能，医院那么多事怎么解决?我说开会的目的是什么?开会的目的是解决不正常的事情。当你所有的科室职责确立了、所有人的岗位工作确立了、所有作业的流程确立了、一些制度化以后你的异常会越来越少，异常少了开会的频率就会少了。我这么多年在大陆已经走了22个省，看了很多的医院，我常常在想，每一次会议只要解决一两项，把问题变的正常化以后开会时间会越来越少。相对我们占的病人的时间就会越来越多，因此制度化我们必须永久的建立。

　　台湾医院的制度规定医院的负责人必须是医生，所以我们很多院长都是医生。但是台湾医院的院长都喜欢当院长，为什么?他把当院长，当成一个荣誉，长庚医院第二医院的院长后来是亲民党的副主席，他在长庚医院当了30年的院长。他当院长的时候是心脏外科医生，每天早上8点钟就要进手术室一直在手术室做到下午4点钟。你说这么大一个医院怎么办?每天仅有三个时间跟他讨论，第一个时间是八点之前，他还没有进手术室之前。第二是中午12点到1点，如果他有空闲时间可以去找他。接下来是下午4点以后，因为他的太太、小孩都在美国，所有他可以有充分的时间陪你。

　　因此我们必须把每一个项目做好放在他那，这个项目的优点是什么?缺点是什么，让他很快能看清楚。同样我们对每个科室都是一样，我们每个科室培养一个专科经营主力，就是科主任，医生要先做整理以后再报给科主任。每个当医生和主任的都不愿意放弃临床。因为当院长当主任不是永久的，什么时候不让你当不一定。唯有当医生，你可以当到60、70岁，所以这个技术他不能放掉。我常常感叹，唯有一个院长，他的职业不是院长的时候才会把这个院长干的很好。如果他一直很眷恋院长的位置，那就有问题，他可能会迎合各方面的意见，他会迎合意见去做事，而不会为了医院的发展做更多的事情。

　　长庚医院在台湾曾经做了很多开创的事情。我们第一个设立了急诊专科。过去我们的急诊跟大陆一样都是各科派人去。只要你不属于这个单位就不会有生根的地方，就不会全心投入。后来我们成立一个急诊科，甚至成立一个外伤科，现在外伤科有200多人。第二我们领先成立了临床药室制度，我们常常开玩笑，抓药就像在零售店里买糖果一样。没有技术怎么样让他们专业技术更有价值，所以我们就率先成立了临床药室。因为这样我们又成立专科护理系，我们认为护理在医疗里面是一个很重要的环节。资深的护士未来怎么办?所以我们开创了一个专科护理系，你只要在专科里面能够服务临床五年，我们再给你两年学病例学和生理学的训练，将来你就可以担当住院医生的责任。但是台湾的规律规定只有医生才有办法开处方，所以专科护理师在担当医师的眼睛。

　　我们的社会一直在进步，我有一次到大陆的民营医院。这个民营医院有200个床位，但后勤人员有将近15个人。200个床位为什么要15个后勤人员?他说光是一台锅炉一般就要两个人。三个班六个人，再加上休假锅炉就要十几个人。现在的锅炉跟我们十几年的锅炉不一样，现在的锅炉都已经自动化了为什么还要人一直在那儿看着。我说没有关系，锅炉的人还是在那里，但是你可以拿其他的事情给他做。他在看锅炉的中间做其他的事情，做这个事情你另外给他奖金和绩效。你原来可能要出三千块钱，你给他多一千块钱多好。这样把人的工作做满，人的工作没有做满就会出问题。人一闲下来说长道短，医院里面所有的东西都会跑出来。员工工作不忙是主管的责任，我一定要找事情，把他的能力充分发挥出来，怎么样调动他的积极性，也是我们必须要做的。

　　在此我仅利用一些时间，很简单的跟大家分享一下长庚医院在过去一段时间里面怎么做的，希望能够对大家有所帮助，谢谢!

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（责任编辑：唐静）