药店PK：海峡对岸的药店是怎么卖奶粉的？

　　目前药店奶粉销售方面，一心堂与丁丁药局分别是大陆与台湾的龙头，当中有什么秘诀？

　　张振兴：台湾丁丁药局 董事长

　　赵飚：鸿翔一心堂药业（集团）总裁

　　张振兴：丁丁药局卖母婴产品有23年了，从一家店开始发展，到现在卖到台湾第一，销售占市场总量的18%左右。

　　为什么会卖这么多奶粉，最重要的原因是好运。第一，当时台湾出生的小朋友很多，一年出生了40万。第二，当时的国民收入达到15000元美金，有余力去买好的营养品给孩子使用，这是一个很大的爆发点。其实台湾药店卖奶粉有50年以上时间，我小的时候就有药店卖奶粉，但是不成气候，因为那时一个月的薪水不够买几罐奶粉，大家都用母乳养育，所以必须要到国民收入超过15000元美元，才能有余力。第三，我公司所在地在台湾的高雄，公司附近有两三所学校专门培养药师，台湾大部分的药师都是从这些学校培养出来的。这为我们培养了很多的药师人才，他们虽然不是专门的奶粉专业，但是他们有生理学和药理学的知识，所以对于奶粉销售有帮助，不用高价外聘。我开的第一个母婴复合型药店，高峰期时就有12个药师在岗，包括扫地工都是药师。

　　此外，还有三大因素，第一，管理科学，日渐成熟的资讯业为管理提供了帮助，如果没有电脑，连锁药局的管理会很麻烦；第二，当时竞争对手是母婴店，但台湾母婴店都非常保守、传统地在经营，奶粉卖得不多，都在卖衣服，而且专业也不及我们；第三，当时台湾开始实施全民健康保险，造成消费者全部跑去诊所、医院去，不到药房买药，药店营业额急剧萎缩，在这种情况下，台湾药店不得不转型，而且变成所有药店的全民运动，因为如果不参与也就活不下来。

　　赵飚：以现在的月销量来看，一心堂的奶粉年销售会过一亿元，虽然说跟母婴连锁店比起来并不领先，但是我觉得，在目前药店终端的母婴产品总体卖得不漂亮的情况下，一心堂还算说得过去。

　　总结一心堂经验，我认为核心有两点。第一，企业把奶粉销售作为一项重要的战略考虑，而不是简单的补充产品。近年，在电商热潮的冲击下，传统实体药店的发展倍受挑战。虽然药店还有生存空间，但部分品类的销售已经流失到线上，例如医疗器械、保健品和计生用品等。这个趋势将降低药店经营的盈利水平，正如丁丁药局的张总所讲，我们现在尝试奶粉销售，也是因为面临着转型的压力。

　　因此，药店一定要向过去没有探索过的领域延伸，进行增量的探索。结合药店的特点，奶粉符合GSP要求，也能体现药店专业性，是可以作为重要战略品类进行布局的。而且目前境外的同行，例如美国CVS、沃尔格林，以及日本的药妆店基本都已完成转型。目前大陆药品零售业的好日子已经不多了，奶粉是转型很好的切入点。

　　第二，制定战略后，要有决心和执行力。我认为药店卖奶粉，必须用尽吃奶的力气，不能半吊子，否则会出问题。一心堂在七八年前就卖过奶粉，当时因为产品过了销售期卖不出去，结果白白浪费了，这是很现实的教训。更重要的是，如果不尽力解决奶粉动销问题，市场份额就永远留在母婴专卖店里。

　　第三，从整个母婴产业链去思考奶粉的销售问题，把每个细节都考虑清楚，包括供应链管理、药店销售和顾客培养等，把这些环节连贯起来，奶粉动销问题才能解决。

　　台湾经验：高层和员工一齐接受“再教育”

　　▶主持人：万事开头难，台湾的药店同行在起步阶段肯定也面临过诸多困难，当时主要困难有哪些，是怎么克服的？

　　▶张振兴：丁丁药局转型以后产品销售占比发生巨大变化：奶粉占总销售量的25.5%，纸尿裤占18%，婴儿用品占28%，药妆产品约占5%，医疗器材约占6%，营养品占约10%，药品约占10%。而以前药品占80%~90%，可见，如今的产品比过去更加多元化。

　　最大的困难是店员对产品不了解，药店突然引进了两三万个新产品品规，变得有点像supermarket。众所周知，奶粉是负毛利经营，需要在其他品类上弥补奶粉的不足。而这些新增的产品同样需要专业销售的知识和技巧。其次，是管理方面的问题。这两方面的问题都要克服。

　　我们的经验是，首先，花很多时间培训员工，新药师进来会安排头三个月带薪培训，培训之后才正式上班，此后每周还要培训，这样运作到两三年，才能逐步克服专业不足问题，进入稳定期。同时，管理团队也要去学习，接受类似EMBA的训练，因为管理团队如果不懂流通业的经营与管理，就会制定不合实际的政策，后期会出大问题。所以包括董事会在内的成员，大家都要去上课，这样，两三年后公司的经营会慢慢走上轨道。这一切都强调了一件事：必须靠专业吃饭，专业不足，即便找到好时机，也支撑不了多久。

　　一心堂心得：突破速度要快，慢就黄了

　　▶主持人：大陆药店目前在起步阶段碰到的困难又有哪些，张总前面所提及的经验是否有值得大陆连锁药店借鉴之处？

　　▶赵飚：我认为还是要从四个方面来解决瓶颈。第一，达成全行业的共识，大家一致行动。大陆药店本来就不是奶粉的主要销售渠道，所以必须全行业联合起来，才能形成聚合效应。过去我跟日本药妆店交流，问他们是怎么跟化妆品店、商超竞争的，他们说，主要是通过成立药妆协会联合起来，形成一股全行业的合力。结合一心堂的经验来说，一心堂在云南省内有2400多家店，试点奶粉销售可以迅速形成规模效应，但在省外，我们需要更多同行联手，才能做出一些成绩。

　　第二，改善供应链关系。奶粉供应商原本很少关注药店，他们的重心在商超和母婴店。药店没有上量，就没有谈判筹码，供应商不会平白无故地提供优惠的政策和价格。这一点，我们的经验是，初期要懂得取舍，例如我们下决心卖奶粉后，允许第一年亏损一百万，先把量做起来。但其实当我们亏损到五六十万的时候，情况就已经好转了，2014年底开始扭亏为盈，到今天，奶粉综合毛利率达到23%，相当不错了。

　　为什么可以做到毛利率23%？有两个因素：一方面，我们跟传统奶粉供应商的博弈能力提升了，能赢得更多的让利和支持；另一方面，我们也有意扶植一些利润空间较大的，非强势的奶粉品牌，综合毛利率就提升了。

　　所以说，优化供应链是很重要的，首先从顾客需求来考虑，你必须尽可能满足顾客需求，只要是顾客想要的品牌，就要引入药店，这样才能引流，引流之后才能谈得上品牌替代。当然，这对供应链管理要求很高。

　　第三，奶粉涉及婴幼儿知识和相关健康管理，药店要提升专业知识。如果店员跟妈妈们没有共同语言，被看出是外行，就很难成功。提升员工专业知识，是必须严格抓紧的。

　　第四，对顾客的培养，要懂得造势，我们前期在云南投入了超过一百万的广告宣传，铺天盖地推广，在社会上形成影响力，这样顾客才会关注。还要做精确的客户管理，提高客户黏性，包括扩延母婴品类的问题，如纸尿片，一心堂现在一个月销售达一两百万。我们需要耐心，逐步地扩延品类，跟母婴店竞争。

　　有个细节要强调，如果有些企业在某区域很强，但在全省没有总体优势的情况下，可以从局部开始试点，先从一个县或一个地市努力，然后逐步往外突破。这需要一个过程，但必须要快速突破，不能慢，一慢就麻烦了。

　　现在赶着卖奶粉，是早了还是迟了

　　▶主持人：目前业内有两个普遍的观点：一种是，如果有国家的强制政策铺垫，如奶粉必须在药店出售等，所以没必要这么拼，等国家政策到位了再拼也不迟；另一种是，现在不能等，等到政策出的那一天的时候，也许市场就已经被别人占了，必须现在开始尝试、探索，哪怕再艰难也要插一只脚，两位如何对此怎么看？

　　▶张振兴：这是不是一个机会，实在很难说，通常认为，机会跟冰激凌蛋糕一样，放一个小时就融化了。所以，如果是机会的话就要赶快把握，不然就跑掉了。马云说风来的时候，猪都会飞。全世界都承认，马云逮到了机会。但我认为，对机会的考虑，可以结合企业自身的SWOT分析，对企业做盘点。关键是财力和人力，如果这两点不成问题，当然可以尝试，即便不顺利，权当交学费，继续学习。

　　重要的是，不要被是当先行者和后发者的问题困惑了，这两者是没有必然关系的。例如阿里巴巴相对亚马逊是后发者，但如今大陆市场，阿里巴巴的成就比亚马逊高得多。又比如近期小米手机，相对苹果而言同样是后发者，假设小米与苹果一齐出道，早就变成小米粥或者小米酒，因为小米缺乏核心的晶片技术。所以，后发者可以看作站在先行者的肩膀上。

　　当然，你有后发优势，先行者同样可以改良，抢快鲸吞市场，后面进入的机会就很小了。例如现在台湾的奶粉市场，你想进入已经迟了，因为随着出生人口下降市场开始萎缩，你只能变成旁观者。

　　▶赵飚：第一，希望政策规定只允许药店卖奶粉，这个想法不现实。而且政府也不应如此规定，只要其他销售渠道同样解决供应商质量把控的问题，满足运输储存和销售卖场的规范要求，就同样可以卖奶粉。再者，药店原本就没有形成奶粉销售的规模和优势，市场份额在母婴连锁店手上，凭什么突然让母婴店不能卖奶粉。

　　第二，连锁药店同行必须形成一致行动，这个非常重要。如果大家不合力，最终不会见成效。因为奶粉销售是需要药店集体培养消费者的过程，如果大家都躲在后面，看着别人先行，自己坐等收获，是不行的。我认为，有时候药店就不应该太精明了。正如一心堂在整个母婴探索方面，已经投入了几百万，很多同行都笑我们傻，但我们认为这些事情哪怕再傻也值得。如果每个人都那么精明，不舍得投入，药店的转型就很难成功。所以我们希望有更多志同道合者，跟我们联合行动。

　　第三，要强调，先行未必会成为先烈，只要最终冲过难关，肯定有收获。以母婴消费人群为例，他们的黏性比普通顾客强，只要采取一对一的互动式顾客管理，配合精准的顾客数据分析，别人很难从你手上抢走顾客。