企业管理者要勇于成为首席破坏官！

　　现在是一个巨变的时代，我们每一个管理人员都面临一个问题：在这样一个时代、这样一种变化的世界里，我们的未来何去何从？我们该如何定位自己的角色？如何去改变我们自己？今天我给大家分享这个题目，就是要从这样一个角度去帮助大家思考我们自己的未来，思考怎么样去做一个CEO。

　　CEO要善于“破坏”

　　首先给大家解释一下，如何从一个CEO变成一个CDO。

　　CDO即首席破坏官。他是随着企业不断发展而诞生的一种新型管理者。对公司现有的经营模式、秩序、规则、文化的一个破坏者，也是创新的主导者，这就是首席破坏官。在这个全新的时代，前沿的经济学家、学者提出CEO不单要做CEO，而且还要学会做CDO。CEO就是要成为一个首席破坏官，只有这样企业才真正有生命，才能真的会活下去。

　　东芝、柯达、摩托罗拉等大型企业为什么会倒闭？因为这些公司里面没有CDO。如果从他们日常经营管理的各个体系来说，是找不出任何问题的。他们的质量管理、流程管理、成本控制等各方面都是全球的。但他们的首席执行官只是一个守护者，而没有成为一个破坏者。他们始终坚守着过去原有的一套东西，兢兢业业地去做。

　　我们需要整个团队都有CDO思维。一个企业的变革无法通过一个局部的变革或者上层的变革完成，而一定是整体的变革。而我们现在面临的问题是总部在做各种各样的变革，但是下面没反应。为什么？因为我们现在大量的管理人员依然只是CEO，不是CDO。我们企业真正要完成变革，我们的一线管理人员、首席指导者、各个层次的领导者，一定要有这样的理念，才可能完成这样的变革。所以，要成为一个CDO，不但要能守护现有的各种经营、完成正常的销售指标、毛利指标等，同时要成为一个变革者的角色，学会对现有的秩序、经营模式、规则、文化一系列作创造性地破坏，要成为创新的主导者。

　　从CEO到CDO这个过程中，我们要做什么事？首先我们要确保经营并推动变革，这是CEO和CDO同时肩负的事。同时CDO不是麻木的破坏者，而是有序的破坏者，必须学会平衡和创造，在确保经营的同时去推动改革，这就是难题。既要维持正常的经营秩序和经营成果，同时要不断地去推动新的改革，这就是我们要面对的问题。所以未来的领导是越来越难干，越来越辛苦。在维持现有体系的同时又要去破坏，创造性地破坏一些陈旧的模式。

　　企业变革需要“破坏者”

　　德鲁克在《不连续的时代》中提出，其实这个社会的发展不是连续的，一定会持续性出现断层式的变化，我们一定要放弃连续性假设，我们所有的企业管理者都喜欢连续性假设。这种连续性也会突然之间中断，我们一定要放弃连续性假设，任何企业都不要理所当然地以为企业可以持续性发展。因为世界在变、技术在变、消费者在变、竞争对手在变。在这个变的过程中，连续性会中断。

　　这么多年，全球始终在变革，技术环境发生巨大的变化，消费者需求、新产品都在发生变化。现在我们讲的互联网时代，其核心就是一个技术变革，这个技术变革导致整个社会的变革，包括生活、服务、需求、消费、产品的变化。现在互联网的变革就是断层式变革，我们正经历着这场变革，变革才刚刚开始。

　　上个世纪90年代到现在，互联网时代正在发生非常深刻的变革。从工业革命、电子革命，我们可以想象10年、20年、30年后会变成什么样吗？如果我们不去改变，那时我们会是什么样？我们还存在吗？互联网时代影响着人们的生活方式变革，道德准则、社交方式都发生很大的变化。这是不以人意志为转移的变化，变化到我们无法想象的程度。我们必须面对这个社会的变化，只有真正地了解这些变化，找到方法去顺应这些变化，在这些变化中找到企业新的发展机会，我们才能在未来成为一个新的领导者，才能够始终立于不败之地。

　　我们过去很多的优势在未来会变成劣势，比如说鸿翔一心堂是重资产公司，我们的资产就是门店，将来有一天门店没有价值，这很难取舍。再比如，最早的数码相机发明者柯达。它把新东西锁起来，不让别人知道，为什么呢？因为他舍不得原有的胶卷市场，他不敢替代现有市场。但是这对于别人来说就是重大商机，结果柯达就这样完蛋了。优势变劣势的还有不适合的员工，他们拖企业变革的后腿，他们固有的思维方式、习惯、拒绝且害怕变革，他们阻碍变革，因为这样的变革跟他们的技能、思维习惯、技术是冲突的。

　　原来的企业能力被错误地用在新的商业环境中，我们很多员工很擅长推荐总代产品。但是如果强买强卖，蒙骗顾客，这在未来就是失败的。在消费者民主的时代，消费者的主权越来越大。在过去时代，卖的人信息远远超过买的人的信息。而现在买的人和卖的人的信息越来越一致，信息不对称的时代已经过去。我们还有一个技能，我们开店很多，如果未来不需要开店，我们这种开店能力就没用了。其实不断开店，开得越快，死得越快。尽管我们线上、线下已经打通，这种错误的模式消耗了巨大的企业成本。所以公司鼓励乡镇开店，而不是在同一个地方加密开店。

　　企业能力和个人能力其实都会折旧，很多人对能力折旧没有概念，你以前的战斗力爆棚，但是在新的环境下很可能折旧。比如说你拓展经验很丰富，但是在未来需要的新型能力，可能是需要线上、线下一体化的构建能力。

　　如何成为CDO？

　　首先要有遗忘力，遗忘比学习更难，但忘掉才有新生，不能沉浸在过去无用的、没有价值的世界里。其次，要学会断层管理，这个断层管理难度很大，断层经营如何延续、断层利润损失如何控制和弥补、断层文化发生变迁，这都是我们所有CDO必须掌握和面对的问题。变革之所以困难，其实在于企业经营是延续性的过程，但变革是个断层，这两者之间如何融合这是非常难的。怎么做断层管理？这是作为一个CDO所必须面对的问题。

　　必攻不守

　　作为一个CDO很重要的一点，就是学会攻击自己。很多世界级优秀企业之所以垮掉，就在于他们不敢攻击自己，你不攻击自己，不代表别人不会攻击你，自我攻击，自我对抗还有一线生机。但你始终躺在温床上睡大觉的话，别人攻击你是必然的。这个世界永远都是竞争的时代，永远是对抗的时代。你不攻击自己，你就把攻击的机会留给别人。企业价值需要再创造，商业模式需要再创造。这个过程要在一切改变之前去改变一切，这才是生存之道。

　　再有要创造性破坏，很多破坏无法改进，而是一次性摧毁，渐进主义是创新最糟糕的敌人。打破企业控制系统造成的“防卫机制”，创造性地破坏，建立新的防卫系统。

　　只做进攻者，孙膑兵法有个原则就是必攻不守，一个CDO新时代的企业领导者，只会防守是没用的。现在整个商业结构发生深刻的变化，不能再做垂直电商了。归根结底，我们的本质是做零售的，以云南为基地，我们要全面大举进攻医药行业，将来我们全流通，我们会跟阿里巴巴、京东大战，京东、苏宁以前是做家电的，现在什么都做，路是一步步走出来的，不管如何，我们不会死守医药行业，那样只会坐以待毙。进攻技术永远优于防守技术，进攻比防守更难，成为优胜者，必须掌握进攻技术。所以我们的原则是不停地进攻，只做进攻者。

　　做一名CDO，必须追求卓越，坚持高品质，永远拒绝同质化，一定要不断创新、不断改变。当我们不断超越极限，超越过去的技能，超越过去不会的事，我们就进步了。

　　真正的分散管理，其实就是去中心化，公司未来的发展需要不断地发展去中心化业务板块、商业模式等。同时我们要建立特种兵组织，小而精，符合专业技能的团队。未来我们企业的经营目标都是特种兵组织去打拼，我们会有越来越多的各种专业化的特种兵组织，去攻击新的靶向目标。同时建立学习型组织，培养选拨创新人才，适合的才是人才，建立创新的文化，发现创造者，重用创造者。

　　重建执行力

　　很多时候我们的问题不是出在改变上，而是在执行上。在公司变革过程中，我们需要强有力的执行，你不用去想，零售行业执行力是第一位的。

　　去做，一切行动听指挥，先统一，再创造；先标准，再规划。按这样的标准去做，今天我们面临大规模的变革，在这个过程中同样重新去谈很多过去的问题，再谈我们的执行力。现在我们的体系比以前的庞大得多。现在有3000多家店，已经增加10多倍了，所以执行力难度也大得多。我们要不断地学习，快速更新我们的目标，确定目标，再迅速更新、执行。原有目标是什么，根据战略变化，调整目标，去执行。

　　其实每个人都会面临成为一个新的CDO角色。集团不可能设置详细的目标下达给每个子公司、每个分部、每个人。所以，为什么要大家学习做CDO，因为一方面你需要去执行公司下达的改革措施，另一方面你需要思考作为一个首席破坏官，你应该建立些什么新的目标去实现，以适应你所管理的团队的改变。同时你要思考设立这个新的目标原因是什么，新目标实现的资源是否匹配。公司各管理人员可以创造性地做一些事情，集团会给你们匹配资源。

　　1.达成战略共识

　　在重建执行力方面，变革阶段的首席执行官，执行力绝对是极其重要的，没有执行力，一切变革都是空话，所以执行力，永远作为任何一个企业的关键。

　　第一步要达成战略共识。从上到下统一目标，团队越大，战略共识越重要。在流程再造方面，通过战略驱动、业务驱动、管理驱动、顾客需求驱动。人力资源结构的调整需要认同新战略的人，与战略需要的能力匹配的人、有创造力的人。

　　2.建立新的生态圈

　　哪种企业采用哪种股权结构，用股权建立参与新的生态圈，包括企业内部风投，员工内部创业，特殊人才的激励机制。专业项目要改变工作效率的薪酬绩效，业务专业细分，内部部门PK专业公司。同时刺激也很重要，调动员工激情，在这个过程中不断激化公司内部。在合作伙伴方面，构建内部合作机制，内部与外部合作机制等。不管怎么变革，万变不离其中，就是不断地去创造更多的顾客，满足顾客，不断实现顾客的价值最大化。一个顾客获得的收益，获得的价值，企业再从顾客身上获得价值。

　　3.打破旧模式

　　公司间的利益冲突和管理，这个也是需要去处理的问题。另外，变革进程管理最后是跨界的极限，各种变革最佳的时间点在哪里？比如说云南市场，做早了晚了都是不对的，这个时间点是需要认真判断。变革过程如何安排？最后跨界的极限在哪里？我们的行业风险，新业务模式极限在哪里？一个CDO在创造性破坏过程中，他一定是有规则和底线的破坏者，也是一个有理性思维的过程他一定很清楚他该走到哪里？不该走哪里？他的极限在哪里？

　　打破旧模式，我们的各种融资方式，都发生很多变化。对资本的管理，从市场来看，需要考虑区域市场，发展模式、商品所有权、物流体系、服务理念方式、营销活动、人力资源、行政管理等所有这些都可以变革。

　　(根据鸿翔一心堂总裁赵飚于一心堂2015年中总结大会演讲整理，有删改，未经作者本人审核）