一心堂高管论中国药店的CVS之路

　　一、公司定位：主学CVS、兼修walgreens

　　1、学习的逻辑：CVS战略明确，锐意进取，而walgreens相对较为保守。面对后者的强势地位，CVS作为一个赶超者，采用持续并购战略迅速崛起。自上世纪60年代就开始并购Minute Clinic 、PBM的caremark，并维持每半年并购一次。

　　2、中国的现实：由于发展历史的差距，中国很难创造全新的商业模式。同时中国是一个断层社会，区域发展极其不平衡，因此与西方不同，在中国需要同时在不同路径上同时演进，包括线上电商和线下诊所。

　　3、线下重磅出击：作为医药连锁行业的洋务派，公司年报中明确指出要学习CVS，当前自开门店已经满足不了资本市场的胃口，只有采取持续并购策略。其中以4亿现金一举拿下广安堂，在山西连续收购百姓大药房、晋中大药房、百家老药铺、长城药店，花费3.65亿现金。

　　4、线上同时发力：公司一季报披露采用了最先进的SAP系统，同时O2O、全渠道网络建设也都在有序进行。一心堂电商发展分为两个方向，其中行业电商以医药为主，区域电商以云南为主。区域电商方面，目前公司与云南政府合作建设云平台，云南名优品牌缺乏网上推广能力的云南名优品牌，都将借助一心堂的网络平台来做。

　　二、线下并购机遇依旧存在

　　5、医药电商局限性：

　　（1）药品局限：目前美国医药电商份额仍只占市场20%，而且大部分集中在慢性病用药领域。因为仅有慢性疾病是可以预测的，能够沿袭处方按时吃药即可。

　　（2）物流局限：由于药品的特殊性，即使再发达的医药物流，到目前为止都不能实现完全邮寄。而国内物流更无法达到规定水平，现阶段医药物流主要是器械、成人用品、眼镜等时效性不大的产品。因为邮寄药品需执行GPS标准，导致成本很高，医药配送价格会相对高昂，因此互联网并不能有效降低药品价格。例如美国联邦快递药品专营的价格体系，10天左右需要5-6元美金，3天左右需要10美金，当天到达需要15美金。所以在美国也没有出现医药电商取代了仓库的情况。

　　（3）医保局限：医药电商还需要建立在医保能够充分支持、各种条件完备的情况下，而现阶段中国医保制度仍不支持。同时国内存在医保套现等各种乱象，线上医保管理能力不足。

　　6、药店行业发展机遇：

　　（1）线下药店仍是主流：从CVS等大型连锁药店的发展中可以看到，线下连锁盈利依旧颇丰，同时因为线下连锁的体量、资源优势，未来发展趋势是由线下整合线下，而不是线上整合下线。美国没有出现PBM出售线下组织的情况。

　　（2）国内药店整合趋势明显：由于医药商业投入的经济要素禀赋相对简单，而医药工业品种间竞争相对复杂，加上技术进步的不确定性，使得医药商业整合速度明显快于医药工业。同时由于医药分开的必然性，药店行业必然产生大市值。

　　（3）公司布局：把线下药店整合作为首要目标，借用资本的力量，在较短时间内掌握定价权与话语权，立足西南，辐射全国。

　　三、医药电商与PBM合作的必然性

　　7、PBM发展：医药分开后，医院的处方是公共资源，基本医保无法保证支付，必然要求PBM管理医院处方，决定处方流向；

　　8、PBM与药店合作：医药分开后，药店囊括了大部分的药品，PBM会由医院合作转向药店合作；

　　9、现状：未来合作趋势是一定的，但目前双方规模都相对较小，只有线下连锁整合到一定阶段，线上PBM发展到一定阶段，才会出现类似于美国的情况。即CVS在2006年并购了美国第二大PBM组织caremark，wallgreen和ESI也展开了合作。

　　四、公司发展

　　10、公司现有优势：在终端、信息化系统，医护人员等领域占据充分优势。终端方面，公司拥有密集的网点和丰富的产品线，同时未来将在云南、海南、山西地区拥有相对优势。信息化建设方面，一心堂在上市三家医药连锁中信息化，互联网建设走得，基较早一些，基于PC端，移动互联的探索也都在稳步推进。

　　11、未来发展规划：首先重点推进线下整合，继续开拓区域垄断优势，提高市场占有率和集中度；其次在一定的电商领域重磅出击，例如O2O、全渠道营销、官网建设等方面；最后是有效利用资本市场，整合行业资源。

（田俊 一心堂董秘、CFO)