后发走强的平价药店 如何才能趋善趋美？

　　药店“商业流”的未来发展，需要从“根本点”及“源泉线”上去追本溯源、正本清源，将“过往发展”、“当下现状”及“未来走向”连以贯之，合理演绎顺势而变。

　　纵观药店二十多年发展，大体分为两大流派：一是以专业化为主要竞争手段的“专业流”，一是以商业化竞争手段为主的“商业流”。1月9日我就“专业流”如何走出困境、奋发图强谈过一些粗浅观感，在此尝试对“商业流”的整体走势谈一些个人看法。

　　具体说来，药店的“专业流派”，大多以行业中的便利药店特别是社区型便利药店为主，发展中更多依赖专业服务水平特别是医药专业服务水平来赢得顾客。同时，在市场竞争、企业发展与经营管理中，更多以做强自身为主，依靠强化内家功力，以追求服务品质与管理效益来推动企业发展，依靠专业化策略追求运营效益提升，更多强调凭质量取胜。

　　而药店的商业流派，则大多以平价大药房及其衍生业态为主，他们更多地用商业手段去赢得顾客。在此过程中，更多地依靠外家拳法，以商业营销为主线，以价格与促销为主要竞争手段来推动企业发展，更多依靠扩大市场份额来获取企业效益，更多强调凭规模取胜。

　　总而言之，二者的主要区别在于：专业流派更多是重服务、重价值、重管理，重视满足目标顾客需求；而商业流派更多是重商品、重价格、重营销，在顾客需求满足上往往追求全盘通吃。

　　看过往，挖掘“后发走强”的背后力道

　　药店“商业流”，应该说是随着平价大药房的横空出世才真正成型，其代表性企业在当前依然是全国各地的平价大药房。在市场竞争中，这些企业更多用商业化的手段赢得顾客，即以价格竞争为核心手段，以大力度、高密度促销为辅佐；在经营管理上，往往以极致发挥商品效能为主线，追求品类、品种上的大而全，特别重视集客、获利两大商品群的开发与组合，聚焦商品采购与品类营销技术，极致求取营业内外毛利空间，力求建立良好的“内部商品生态”而繁衍商机；在员工激励上，往往采取高刺激的低底薪高提成机制，全力配合高毛利策略；而在发展战略上，更多秉持“大小通吃”的扩张方式，依靠绝对扩大市场份额来加强企业效益，更多强调凭规模战略取胜。

　　其实，“商业流”药店尤其是平价大药房刚出现之时，在同行、政府部门、上游厂商眼里，更多被看成非主流的另类角色，既看不惯也瞧不起，更没有及时应对，一厢情愿地想利用差异化竞争化解冲击。应该说，当时更多看到的是平价竞争的表面之力，而没有看清后面之势，没有读懂那其实是一波新的商业化浪潮，仅以化解之力去应对浪卷之势，高下其实在那时已然确定。

　　现在，如以事后诸葛亮的态度去评价，平价大药房能很快席卷全国，发展势头之猛出乎很多同行所料，其实是占尽天时、地利与人和，偶然背后隐藏着许许多多的必然：

　　汹涌释放的“市场动能”

　　1．平价药房大力度地拉低价格，在当时很好地契合了老百姓的消费需求，并迎合了消费者心理，通过大面积的营销炒作，简单快捷地获得了顾客的广泛认知。当时，大多数百姓远谈不上富裕，对价格的敏感性大大超过商业竞争中的任何其他因素，平价大药房的出现绝对称得上是一大福音，深受消费者厚爱。

　　2．跟专业便利药房比，平价大药房的品种数、品规数成倍增加，价格带也明显加宽，大而全的商品组合，让购物选择的丰富性显著增强，比便利药房更容易实现一站购足。

　　3．平价大药房比专业便利药房往往有着更好的商业方便性，卖场面积更大、开架陈列程度更高、各种休闲设施更加齐全，顾客在现场购物自由度也明显提升。

　　出奇制胜的“平价策略”

　　平价大药房的出现，实质上是在研究大商超与药品批发业态后的杂交互生出的一种全新药店型态。它们把药品从出厂到终端较大价差所产生的巨大势能一次性释放，并充分运用大而全的商品组合、全方位的开架展示以及全面营销等手法。其中，威力最大的无疑是“平价策略”，其聚焦制造了轰动性的价格洼地效应，从同行甚至从医院、诊所等跨行对手处吸引到海量客流，搏得了人心，挣得了人气，获得了成倍翻番的生意。

　　而“平价策略”的第二个出奇之处，应该说有点出乎意料。由于价格竞争相对容易学会与掌握，很快药店间价格竞争就变得异常激烈，逼着大家去掌握比对手更多的竞争手法；同时由于主动价格竞争牺牲了不少利益，也逼着药店要从其他地方补回。外部竞争与内部需求的压力叠加，倒逼出“商业流”药店向零售技术水平更高的商超等业态全面跨界学习，推动了行业在品类管理、立体营销、价格组合、卖场活性化、单品培养等零售技术的突飞猛进。

　　出奇制胜的“营销策略”

　　前些年，社会曾流行一句话：“美国是技术天堂，中国是营销天堂”。以平价大药房为代表的“商业流”发展，在很大程度上得益于诸多打破常规的营销手法。在之前的发展中，行业更多把药品视同特殊的刚性商品，很少采用商业化的促销手法，监管部门也对药店促销持反对态度。但平价大药房一面世，就采取大力度、高密度的非常规营销手法，让进店购物的顾客耳目一新，而且显得特别刺激，特别容易有占便宜甚至不买吃亏之感觉，因而使得消费者趋之若鹜。

　　出奇制胜的“高毛策略”

　　对药店“商业流”发展影响较大的还有一个是高毛策略。甚至可以说，如果没有高毛策略，“商业流”药店甚至整个药店行业根本发展不到今天这份繁荣。正是以OEM或准OEM为主线的高毛策略全面流行，才彻底解决了行业整体性盈利问题，并以自身实力赢得了与上游博弈的资本，淋漓尽致地诠释了“终端为王”的真实含义，促进了上游随之而来的一系列对药店进行价值让渡的转型与转变。

　　高毛策略的另一大贡献，就是帮助“商业流”药店找到了商品营销这一关键抓手，建立起了员工多卖多得带动公司效益提升的核心杠杆，通过力度较大、刺激性较强的内部提成机制，极大激活了员工销售动力，提升了卖场活力。

　　看当下，透视“后继乏力”的背后尴尬

　　从过往十多年来看，药店“商业流”确实表现出了旺盛生命力，比“专业流”发展势头要好得多，起步较晚但逆袭反超、后来居上。不过，大家慢慢也感觉到，近些年“商业流”药店的发展与行业整体走势一样，表现出力不从心、后继乏力之窘况，增长放缓，亮点不多，业绩难以突破。

　　如果从因果转化规律去分析，造成药店“商业流”后继乏力的原因有很多，但必须认识到，这些年“商业流”比“专业流”发展要好，并非其比“专业流”药店更具核心竞争力，而是更多得益于商业化策略的极致运用，用外源性竞争力从其他药店抢得了更多客流，也就是说这些策略并“不走心”。

　　比“不走心”更为严重的是，任何策略，当有利面强到极致之时，往往就是不利面反转之刻，这些年慢慢表现出来的后继乏力，其实是诸多商业化策略极致运用慢慢累积起的毒副作用所致。

　　纵观药店“商业流”出道以来所运用的商业化策略，威力最大的主要是上面提到的“三大策略”，确实收到了出奇制胜的奇效。但同时必须看到，剑开双刃，这些策略在发挥正面威力的同时，反过来也会带来不可避免的负面影响。

　　“平价策略”之“双刃效应”

　　前面谈到，“平价策略”一方面可以因好的价格印象赢得顾客，另一方面还可以用价格优势从对手那抢来顾客，打击对手。但长期坚持这一策略，也会带来了一些不良反应：

　　1、违背顾客意愿：因为便宜甚至亏钱，尽管顾客购买意愿强烈，但公司及员工都特别不情愿卖，往往采取硬性拦截甚至隐藏销售，让顾客心中很是不爽。

　　2、对手间的相互绑架：竞价本身没太多技术可言，容易操作，容易效仿，在你来我往的价格竞争当中，往往会与对手陷入无休止的循环中，被“一同绑架”。

　　“营销策略”之“双刃效应”

　　“营销策略”的最大正效应是用热闹吸引客流，并通过刺激制造顾客购物冲动，短平快地提升销售。但如果频繁使用，同样也会带来不良影响：

　　1.员工对营销形成依赖，甚至上瘾，进而忽略基础与常规管理，对经营管理的基本功看不上、瞧不起，久而久之很容易造成管理松懈、业绩滑坡。

　　2.顾客对营销的耐受性不断增加：长时间的营销手法运用，顾客会逐步变得不敏感，同时员工也会因找不到新的营销手法而挫折感增强，直至陷入困惑与迷茫中。

　　“高毛策略”之“双刃效应”

　　这一策略的最大正效应就是作为“平价策略”的策应，帮助药店挣得更大毛利，从而提升盈利能力。但同样会造成以下不良效应：

　　1．顾客反感：“平价策略”的不良反应是更多顾客想买而员工不愿卖，而“高毛策略”则更多是顾客不想买而员工强推，更容易让顾客反感，造成顾客购物的压抑感。

　　2.服务畸形：员工因为高毛利商品销售提成刺激变得特别功利，把本应为顾客解决问题的服务演变成更多为了销售商品，而忽略为顾客解决问题以及创造价值。

　　3.公司价值理念的混乱：企业经常强调以顾客为中心，追求顾客满意，实际却陷入难以自圆其说的自相矛盾当中。

　　4.员工的心理压力增加：与“高毛策略”配套的，往往是低底薪高提成的薪酬机制，员工为了获得高收入，需要背负着较大的心理负担，也要承受员工之间的高竞争压力，既降低了员工的工作快乐感，也容易造成团队间的不和谐。

　　望将来，探寻“趋善趋美”的图变策略

　　要想改变当前后继乏力的尴尬现状，药店“商业流”要敢于正视矛盾与问题，认真反省，合理坚持，因时而变，与时俱进，顺势而为。

　　回归商业本质

　　药店“商业流”要想比现在发展得更好，首先必须找寻到一种“道”的力量，找寻到一份更加经得起时间检验的行业责任心。借用中国近代教育家、曾任北京师范大学校长的陈宝明先生的观点来表达：“责任心无他，核心就两点——高尚之思想与坚忍之志操。高尚思想低缩一分，责任心亦随之低缩一分；坚忍志操消磨一分，责任心亦随之消磨一分！”

　　当前，最需要做的是，让一切商业活动回归商业服务的核心本质——“让客户满意的前提下让自我满意”，自觉地回归到以顾客为中心，而不是当前盛行的以商品销售为中心，一切以满足顾客健康需求为导向，坚持利己先利他。

　　注重品牌塑造

　　笔者曾憧憬过药品零售行业的共好格局，即厂家、商家、员工、顾客四方各自努力，各守其好，各各用心，各各获益，也就是：

　　厂家：生产“好药”+“生产好”药

　　商家：销售“好药”+“销售好”药

　　员工：推荐“好药”+“推荐好”药

　　顾客：服用“好药”+“服用好”药

　　而要实现这一共好格局，无疑需要药店先行博大胸怀，用主动的吸纳推动品牌药的回归；同时也需要上游厂商主动改变利益分配格局，持续增加对药店的价值让渡，以保障药店意愿，巩固品牌药的回归。

　　同时，工商需要联手，跳出商品销售导向，共同致力于以满足顾客健康需求为导向，全方位进行各种健康方案设计，用工商的强大合力，变直接销售商品为“以商品为工具替顾客解决问题”的间接销售商品。换言之，即工商一同卖服务，顺带销售商品。

　　与“专业流”双剑合璧

　　作为药店发展中的“专业流”与“商业流”，从某种程度上讲，好比江湖中的一壁两剑，惟有合二为一，才能练就剑术之上乘。而这，也应该是行业的大势所趋。从“药店=药×店”的本质定义上去分析，“商业流”、“专业流”更像是有机的一体两翼，不可分割。

　　从药店发展历史去回看，可以发现，当偏重某类手法甘居某一流派之时，在某个阶段也许可以出奇制胜，但时间一长，没有“居正”的力量，“出奇”的力道也变得难以发挥。因此，从长远来看，以专业化“居正”，靠商业化“出奇”，二者融合共生，或许才是药店“商业流”、“专业流”的共同出路。