单体药店整合 充分了解自身不足从优势入手

　　单体药店的整合，不能站在单方面立场，而必须充分了解单体药店的优势和不足，在尽量保持单体药店现有竞争优势和从业人员切身利益的基础上，得到单体药店业主们的支持。

　　近年来，不论是国家政府部门还是医药零售行业的有识人士，一直在坚持不懈地推动单体药店的整合重组，希望提升行业的集中化水平，特别是新GSP公布之后，药店行业内部的自我整合意识空前高涨，迅速成为整个行业发展的一个关键词。

　　但是，我们不得不意识到这样一个事实——自药店经营对民营资本开放以来，关于单体药店整合的话题从未停止，包括相关政府部门也就此出台了一系列规划和倾向性政策，其结果却适得其反：连锁药店的整体发展势头仍然落后于单体药店，药店的连锁化程度特别是直营连锁化程度实质上处于下降趋势。

　　笔者认为，要做好单体药店的整合提升，不能站在管理者或整合者的单方面立场上进行方案设计，必须充分了解单体药店的优势和不足，在尽量保持单体药店现有竞争优势和从业人员切身利益的基础上，得到单体药店业主们的支持，才有成功的可能。

　　单体药店的优势

　　完全市场锤炼的强战斗力队伍 这是单体药店最强的优势。对于单体药店业主来说，随时面临着倒闭关门的危险，丧失好不容易积攒下来的有限资本，因此，必须敏锐地把握住市场外部环境中每个“可乘之机”，利用一切可利用的机会，规避每个潜在的风险。

　　这种生存本能决定其随时在市场上寻找更为有效的管理和营销手段，随时了解周边商圈的任何变动，改进自己的产品结构和服务水平，满足顾客的需求，尽力缩短采购渠道，降低采购成本。

　　药学知识基础扎实 几乎所有的单体药店业主或在医或在药上都有非常好的基础，相当多的人都属于连锁公司的业务骨干，甚至是连锁公司的高层管理人员，或者是当地医院的医生、药师作为副业开设药店，其药学或者医学平均水平远高于连锁药店员工的水平，也高于大多数连锁公司的店长。

　　学习执行能力强 生存压力之下，单体药店业主们关注每一个可以提升自身经营管理水平的机会。不难发现，当有培训机会或产品招商会时，连锁公司视之为“鸡肋”，单体药店业主们却争抢而上；一些新涌现的管理和营销技巧，在连锁公司或许得不到执行，反而先在单体药店得到贯彻落实；而且，单体药店业主们在学习过程中，每一个他们不理解的地方都会一一咨询，也会将在执行中的瑕疵进行反馈。

　　经营灵活、自主性强 与连锁公司更为强调“控制、安全”相比，单体药店可以随时根据顾客的意见，调整敏感品种的价格、陈列和关联销售的品种、单品促销政策等；根据商圈顾客主流人群和疾病情况，调整商品结构和促销形式、促销品种、促销奖励、商品陈列、疾病知识宣传内容等，而不必刻板地去执行放之四海而皆准的总部政策、工作安排，可以使经营更符合实际需要，减少不必要的损失和浪费。

　　先天不足

　　工作系统性不强 连锁公司最强大的力量之一来自于可以集中各领域优势人才，系统性地对经营行为进行全面管理。而单体药店由于实力比较单薄，无法拥有足够多的人才储备，大多依靠业主及少数优秀精英的个人学习，只能关注于经营的某一方面，无法兼顾整体，甚至由于过多强调某一方面，对其他方面会产生一定的抑制效果，从而影响药店的整体战斗力。

　　在正常经营时期，单体药店工作系统性不强的风险还在可控状态，但在当前药店转型时期，其风险就可能被放大化。比如，药店多元化不是一种简单的商品品类增减，还必须立足于现有的药品经营，依靠药学和健康指导等专业服务水平的提升，逐步拓展药店的经营品类，这对包括新品采购、销售、陈列、考核、促销等具体工作的严格系统性要求。前几年单体药店大量涌现的药店卖百货、日杂等新品类，不仅未增加销售，反而因此损伤药店的专业形象，导致客流量出现较大幅度下滑。

　　顾客体验差 药店转型实际是顾客群的重新洗牌，新医改导致原有顾客群的部分流失，也需要通过多元化增加新顾客。由于单体药店业主缺乏足够的技巧，导致新顾客的体验不佳，比如价格、专业、品种齐全度等，其实是可以通过一定的技巧和培训来实现的。作为连锁公司来说，他们可以通过系统性的分析，找出顾客最敏感的品种低价销售，并组织专业人才编写标准化营销话术，给顾客营造一种该店很专业的印象，还可以通过敏感品种的陈列，营造品种齐全的印象。这些都是人才极端缺乏的单体药店无法做到的，导致顾客对单体药店的价格、专业等方面体验不佳。

　　政府话语权不足 新医改后的医药市场，最大的特点是政府的导向能力越来越强，很多政策细则的制定，将直接影响药店的竞争优势。单体药店势单力薄，很难影响政府决策。

　　商品供应保障不足 由于单店的销售量不大，在供应商的整体销售中所占比重偏小，当其与连锁公司的竞争加剧时，容易被供应商切断供应。

　　人才培养和储备的不足 单店经济能力有限，无法像连锁公司那样建立一定的人才储备，当人员流失时，无法得到及时补充。

　　门店陈列美化不够 单体药店很难配备高水平的人才，去专门研究门店的陈列美化工作，导致门店陈列偏于陈旧。

　　近效期商品较多或商品总量不足 由于单体药店无法与其他药店进行商品交换，过多的商品储备将会导致大量近效期商品的出现，而不进行适当的商品储备，又无法充分满足顾客的偏僻小品种的需求，造成门店货品不齐的印象。

　　社会信任度不高 多种原因导致无论员工还是社会大众，对单体药店的“个体户”印象深刻，员工不愿意长期在单体药店工作，顾客总担心个体药店卖假药，容易跑路走人。

　　整合方向

　　统一字号 字号不重要，重要的是凝结于字号之上的影响力和归属感。在统一字号下，作为整合者才有足够多的力量，根据被整合者的实际情况，推动制定更符合被整合者利益的政策，至少是减少其他利益主体对单体药店的利益侵犯。

　　统一培训和人才储备 作为整合者必须整合行业领先人士，建立统一的培训制度，按照既定的培训规划，制定培训方案，帮助被整合的单体药店业主们做好员工培训。并建立店长、药师等关键岗位的人员储备制度，在门店出现空缺时，以劳务派遣的方式为单体药店救急。

　　统一陈列和装饰 作为整合方，可以根据门店类型的不同，设计几套基本元素一致的门店陈列和装饰方案，即SI系统。在此基础上，根据季节、假日和流行病情况，设计出不同的装饰和陈列方案，连同可以统一制作的宣传资料，如POP、疾病宣传画、商品提示牌、端头装饰画等下发给门店，供其选择。同时，定期开展手书POP培训班，满足各药店个性化装饰对人员素质的要求。

　　统一质量管理 在涉及开店、进货、日常养护、远程审方等方面，按照国家要求，及时下发具体质量管理要求，并定期或不定期对被整合者进行检查、整改，帮助各门店做好质量管理各项基础工作。

　　统一核心品种采购 核心品种包括两个方面：价格敏感品种和高毛利品种，建议各拿出300个品种左右进行统一采购，前者主要是集团对外或者品牌厂家额外的返利，降低采购成本，树立药店良好的品牌形象；后者主要是获得厂家稳定供应、有价格保护的产品，确保门店获得稳定的利润。

　　统一促销策划模板 整合者与被整合者协商后，制定全年促销方案，提前制定促销方案模板，在物料、宣传等方面尽量统一制作，节约费用。

　　统一会员管理 会员管理的数据各门店同时上传整合者，供整合者根据其会员消费记录进行分析后，形成会员提升方案，定期发放给各门店参考执行。同时，会员教育是药店多元化的主要手段，会刊既是对会员的增值服务，也是会员教育的主要手段，可以统一会刊的编辑和制作，既提升了会刊的质量，又可降低制作成本。

　　统一电子商务 可以采取被整合者入股的形式，统一电子商务营运，既可提高电子商务的参与客户数，又可以解决电子商务网站的宣传和配送问题，还可能增加可售商品数量，并可成为药店一个新的利润增长点。

　　产权结构多元化 可以根据单体药店的具体情况，采取全资收购、参股收购、经营托管、营运托管、单项技术输出、采购联盟等多种形式，并允许各种形式之间进行转换，用整合者强大的营运能力、采购能力，获得被整合者的认可。