重构价值链

　　2009年滇虹药业的终端维价、渠道维价收效显著，实现了“康王”10%的价格上涨，为供零合作提供了完美范本。

　　过去一年滇虹药业发生了巨大变化:先是“康王维价大行动”的全面展开，与45家大型平价连锁达成KA战略合作协议，维护其产品零售价格，进而稳定了其他社会药房的市场价格;其次实施渠道变革，进一步压缩渠道商数量，推行合力营销，重塑渠道势能，重构价值链，实现各级有利、经销有欲、价值提升;在此基础上，滇虹药业的康王发用洗剂全面涨价，出货价上涨10%，原3亿元的销售规模直接带来3000万元的销售增长，企业有更多资源投入市场用于品牌培养。

　　作为价格标杆的品牌药，近年来一直是零售药店价格战及高毛利战略的“炮灰型”品种，滇虹药业的这场“翻身仗”却提供了供零合作的完美范本。不止如此，滇虹药业在日化领域也有良好表现，被寄予厚望的药妆品牌WINONA薇诺娜在医院的学术推广过程获得优秀反馈，以“十年磨一剑”的耐心和决心，成为滇虹药业未来业绩成长的重要筹码。

　　品牌药的回归

　　“终端维价的契机来自新医改。”在滇虹总经理郭振宇眼里，新医改对基层医疗机构的资源倾斜以及基本药物政策的推进，虽然对零售药店造成了巨大冲击，无意间却也造就了药店重新拥抱品牌药的机会。当消费者的基本医疗需求在社区卫生机构就能得到满足，留在零售药店的势必是中高端顾客，这些顾客的最大特点就是具有品牌忠诚度，因此品牌药与零售药店的再度握手，迎来了全新的历史与政策语境。

　　滇虹药业与KA连锁的合作以产品为纽带，在满足连锁利润需求的基础上提供增值服务。2009年开始，滇虹药业与45家大型平价连锁签署战略合作协议，即合作连锁确保销售上量、维护产品价格，滇虹则保证连锁的必要利润。

　　众所周知，品牌药的终端销售利润有限，滇虹药业通过市场行销费用的转移来保证终端的赢利空间:一是皮康王、康王发用洗剂这些过去以渠道跑量为主的滇虹核心产品，按照协议对合作连锁药店进行直供，从而将渠道行销费用释放给连锁药店;其二，上下游的紧密合作使得滇虹在OTC队伍上的费用得以缩减，OTC代表转变职能，从关注产品销量的促销员转为协议执行情况的监督员，这部分节约的费用也以利润方式出让给连锁药房。因此，皮康王、康王发用洗剂等一线产品也能让连锁药房获得“相对高毛利”。

　　滇虹药业真正意义上的高毛利产品是其二线品种，毛利空间大都在50-70%，这些二线品种与一线品牌打包进入连锁药房后，以“体系营销”的方式确保了连锁药房在产品品牌与产品毛利上的并进。“实际上我们也是在帮助连锁做品类管理，我们希望在皮肤药领域成为连锁的首推对象。”郭振宇一语道出其真正目的。

　　2009年，滇虹药业在大型平价连锁的维价与上量工作取得良好进展，并从大连锁延伸到其他终端，重新树立了主力产品的价格形象。新品借助与主力产品的打包销售，也有良好的销售表现。据了解，2010年滇虹药业还将成立滇虹零售商学院，力求实现超越产品层面的深度供零合作。

　　重振渠道

　　品牌药很难逃避被渠道充当“硬通货”的命运，从而导致渠道价格倒挂、产品推力不足。即便如此，品牌药的销量仍可能不断增长，因为一些本应用于市场营销、消费者教育的费用通过变相补贴进入渠道，对渠道商而言，即使亏本销售也能通过各种补贴、商业倒票等实现盈利，但对于供应商来说，则可能面临价格体系紊乱的大不利局面。因而让品牌产品价格体系回到正常应有的水平，才能保证渠道和终端经销品牌产品均有获利。

　　早自2004年开始，滇虹药业就进行了渠道改革，把渠道客户从1万多家缩减为500家，2009年则进一步将一级经销商压缩到22家。数量的减少，代之以质量的提高，滇虹药业通过渠道整合基本实现了省级总经销制，每个省优选一家一级商成为其战略合作伙伴。