李景波：领军医疗航母

　　李景波院长领导的西南医院(第三军医大学第一附属医院)近年来获得了一长串的科技“第一”：数字化医院建设水平全国医院第一;两获国家科技进步一等奖全国同级医院第一;

　　获国家自然科学基金项目连续四年全国同级医院第一;临床模拟技能培训中心全国第一…… “院长能力的提升在于医院整体的发展，而不是院长个人在医疗学术上的提升。每当看到我的管理成就，我就感到非常愉快。”

　　从事了23年医院管理工作的李景波这样说道。 军人·文人 很多人没想到，作为一所医疗年收入高达21亿元的军队医院的院长，李景波并没有什么辉煌的背景，而是从边疆的一名普普通通的卫生兵做起的。

　　“我十几岁时就进入新疆军区汽车部队当上了一名卫生员，成为一名军人、一名医务工作者。无数次紧急集合、无数堂军事训练课、无数个临时任务，让自己磨炼出能吃苦、不服输的军人个性。”李景波对这段经历念念不忘，因为它塑造了自己不畏艰难、百折不挠的人生态度。

　　李景波的另一个人生转折发生在1995年，这一年，他从医疗岗位走上了管理岗位。此后，管理成为了他的专业，在历任了西南医院医教部副主任、主任、副院长等职后，2006年他接掌了西南医院院长的“帅印”。

　　都说陕西出文人，身为陕西人的李景波在军人的威武之下，还蕴含着深厚的文学底蕴。在他看来，卫生事业管理者一定应是知识复合型人才，不但要深谙医学知识、管理知识，还要懂得社会文理，甚至通晓数学、哲学。

　　身为全军卫生经济管理专业委员会副主委、卫生部人才中心的特聘专家，李景波经常在总后卫生部、卫生部组织的会议上传授自己的所知和所思。他呵呵笑着说：“我现在努力做学者型领导，假如哪天不当院长了，我还可以到学校里当教师，甚至可以到企业当顾问。”

　　长江上游的医疗航母 这是一所没有围墙、所有区域对公众敞开的医院。第一次来医院的人，会在不知不觉间发现自己已置身于山明水秀的医院怀抱中。

　　医院依山而建。从微波荡漾的心连心广场进入外科大楼，这也是西南医院的标志性建筑——一座楼顶可停直升机的国内最大的单体医疗用房。

　　在从外科大楼向门诊楼的行进中，虽然人在同一水平面上走，随着山势的降低，楼层却在变高，渐行至门诊大楼，地势又变得高起来，从外科大楼至门诊大楼，建筑群整体形似一艘航母，船尾是外科大楼，船头正是投资3亿多元、2007年7月7日投入使用的门诊大楼。

　　门诊大楼的设计理念强调智能、节能和人性化。楼体中部是绿色中庭，两侧的医疗区域均划分成各自相对独立的小区域，每个小区域都有净化水供患者饮用。天棚可按光线强弱、温度的高低自动合拢(热)、打开(冷)。其建筑规模达7.6万平方米，堪称亚洲第一。

　　虽然楼层多、面积大，但患者并没有感受到跑来跑去、楼上楼下奔波的不便，这要得益于科学化的流程：每层楼都设有检验窗口、挂号和收费窗口，并且设在每层楼的相同位置上。挂号和收费窗口合二为一，每个窗口都可以挂号、交费，并可依据病人流量的多少随时增减窗口，其他医院里常见的9点前挂号高峰、9点后收费高峰的现象在这里很难见到。

　　门诊大楼投入使用后，西南医院门诊量年均增幅达14.3%、住院量年均增幅21%，2009年全年门急诊达211万人次、住院病人9万人次、手术4.53万台次。其中，门诊患者中外省病人占22%;住院患者中外省病人占28%，部分品牌科室超过50%。

　　西南医院的外科大楼、门诊大楼建筑群外形酷似一艘航母，恰与其在中国西部地区的医疗战略——“成为长江上游的医疗航母”不谋而合。 掌舵这艘“航母”，李景波保持了西南医院逐年高速的增长，2009年比2008年医院总收入净增长4.8亿元，仅增长部分就相当于一所普通三甲医院的全年收入。李景波是如何做到的?

　　生态型学科建设 用“适者生存”的理念发展学科，是李景波亮出的第一剑。“重点学科要变大、变强，就必须给学科自我成长的环境，使其自我完善，优胜劣汰。”李景波坚持整合和拆分兼顾的弹性建设思路，提出了“布局动态优化、发展优胜劣汰、环境开放共赢、创新自主活跃”的“生态型”学科发展新理念。

　　与其他医院通常采取的扶持重点学科的做法不一样，李景波引用“适者生存”的理念，给各学科一定的自主发展空间，同时优胜劣汰，让被管理的人和事达到动态的平衡。“管理没有绝对的对和错，不同时期的管理措施也不一样，正如老子所说，管理的最高境界是‘不知有之’。”李景波说。

　　“生态型”学科发展理念带来了学科建设的活力，目前，西南医院的学科布局呈四个层级发展，即由烧伤等12个国家重点学科、眼科和消化这两个国家重点培育学科、国家重点建设中西医结合专科、国家临床药理基地组成“国家队”;由烧伤等5个全军专业研究所和骨科等8个全军专科中心组成的“八一队”;由14个重庆市专病研究所和5个重庆市重点学科组成的“地区队”;由输血、中医等特色专科组成的“专业队”。

　　各学科的专家教授，人人皆有自己的“一招儿鲜”，即专注的研究方向，并能在其研究领域内成为医院内、重庆地区乃至全国的行业精英。 “人才素质的问题解决了，提高技术仅仅靠‘望、闻、问、切’还解决不了问题，这时要靠设备。”李景波认为，当医院发展进入平台期时有投入才能发展。

　　在设备投入上，西南医院一直敢为人先，引进了世界先进的PET/CT、双源螺旋CT、高清晰度达芬奇手术机器人系统、亚洲最大的48座高压氧舱群，实现了医疗诊治技术平台与世界同步。

　　走群众路线 人本化的人才政策是李景波亮出的第二剑。 李景波一直认为，没有满意的员工就没有满意的病人，医院的效益最终取决于医院是否为员工提供了高质量的内在服务。 越是文化层次高的员工，越看重工作单位的氛围。知识型员工渴望得到尊重，渴望在自己的专长领域中当家作主。

　　西南医院形成了“人人都是人才，人人都能成才”、“想干有机会、能干有岗位、干好有地位”的大人才观，使得西南医院成为吸引人才的强大磁场。同时医院也注重培养和塑造国家级领军人才，激发了全院人员的归属感、使命感和自豪感。全院高级职称324人，三级以上专家教授18人，博士、硕士以上学位人员占到职工总人数的85%。

　　“人人都是管理者，人人都在管理中”，这种人本化的管理理念增强了上下级之间、官兵之间的凝聚力，也使得每位员工都有当家作主的感觉。套用部队的一句老话：“千难万难，充分发动群众，把群众智慧集中起来就不难”。

　　对员工保持不变的尊重，满足员工的合理需求，赢得员工对医院的忠诚，才能更好地为患者服务，提高患者满意度，才能将这种忠诚转化到患者身上，患者的忠诚最终给医院带来了适当的利润和长远的发展。“要确保一线服务部门或人员能为患者提供优质服务，就需要管理部门为内部员工提供优质的内部服务和后台支持。”

　　李景波坚信，为员工提供一个保证利益、健康、发展的工作环境，医院才有可能提供比竞争对手更多的价值。 广义数字化目标 “以数字化带动效率。”这是李景波亮出的第三剑。 进入医院，患者就进入了医院的“信息怀抱”：一层大厅的自动挂号机、每个诊室门口上方视屏里滚动显示着当前就诊人和下位就诊者的名字、电子病历和所有的检查报告均全院共享。

　　西南医院早在2001年就实现了医生工作站打印检验报告;2002年，PACS 全面上线;2003年，心电图资料可全院共享。现在，西南医院已达到全面数字化——电子病历、检验、影像、医疗质量检测、设备、对外医疗服务、手术室监管、放射、超声、病理……数字化实现了99.95%以上的点覆盖，全院无纸、无片。

　　就连一直因其特殊性和复杂性而无法纳入电子处方的中药处方，西南医院也有重大突破，实现了中药处方系统和“军卫一号”工程的无缝连接。 4000余个常用方剂及成药处方、600余个常用中药数据库，使得中药处方实现了自动计价，并具有经验方、自拟方实时添加的功能，极大地提高了中药处方效率，简化了中药收费程序。 医院各种信息源点的全面数字化和所有医疗文书的电子化处理，使医生有更多的时间花在诊疗上。

　　同时，数字化技术降低了特定流程的差错率。西南医院建成了条形码和具有双向传送功能的医学检验系统。医生开据检验申请后，电脑可打印条形码并自动将它贴在采样容器上。检验仪器可依靠条形码自动识别样本并进行分析检验，检验结果通过网络实时传递至医生工作站，最大限度减少容易出错的人工操作环节。

　　数字化给医院带来了高效率。在门诊量、住院量逐年上涨的形势下，患者等候时间却不断减少。住院患者出检查报告时间仅为1.4小时、检验出报告时间仅用1.2小时。平均住院日由1999年的16.34天持续下降至2009年的10.20天。在医疗业务总量增长20%的情况下，各类诊断、治疗质量指标在原有较高水平上稳中有升，患者满意率始终保持在97%以上。

　　如果说西南医院推倒了围墙，是拆除了医院与患者之间有形的墙，那么，西南医院正在利用信息化来化解医院和患者间一堵无形的墙，这堵无形的墙就是医患间的信息不对称。 “患者就医需求在增长，就医过程中依法维护自身权益的意识在增长，对医疗保健信息的要求也在增长，服务质量与患者需求之间的差距可用数字化弥补。”

　　李景波希望以信息化为基础谋求建立新型医患关系。让患者在就医时，享有一个服务透明、信息对等、沟通方便的个性化服务环境;利用网络、手机、触摸屏等多种途径的投诉和建议服务给患者充分的话语权。 在西南医院持续推进“数字化”的努力下，患者现如今即便不在医院，也同样可以享受到数字化的便利。

　　2007年，西南医院建立了网上虚拟医院系统和“移动医网”，医院安排专人负责回答网上的咨询问题并协调网上挂号，患者还可通过手机联通服务平台预约挂号。