法人治理激发院长内动力

　　执行团队

　　浙江省东阳市人民医院

　　经典理由

　　与一般公立医院不同，东阳市人民医院院长有较大自主权，并在医院内部形成了完整的、独特的有效机制。东阳模式的精妙之处，就在于能对院长形成比较有效的激励约束机制。实施法人治理结构以来，东阳市人民医院国有净资产在近5年内增长了1.6倍，医院人均服务量不断增加，次均门诊费用、出院者平均费用均低于浙江省平均水平。东阳市人民医院实行的法人治理结构以其典型性和独特性备受行业关注。

　　文/黄二丹

　　挑战

　　在当前的制度环境下实施公立医院法人治理结构似乎不可能，因为我国大部分地区还没有让公立医院较大程度脱离政府行政管理独立运行的制度基础，然而东阳人民医院是个特例。

　　1991年，东阳籍旅台著名人士王惕吾先生拿出1000万美元，捐赠给东阳市人民医院和巍山医院(2004年两院合并重组)，无偿资助家乡的医疗事业，造福当地百姓，并建议借鉴现代化医院的管理模式，提高资金的使用效率，希望能参与监督资金的使用和医院的运行。这是当时在全国个人赠资建设医院的最大金额，在社会上产生了强烈反响。浙江省的主要领导给予了高度评价。

　　1993年4月，医院建成投入运行。1993年9月，根据赠资方的建议，借鉴现代医院的管理模式，东阳人民医院开始进行医院管理体制和运行机制的改革。

　　在不改变外部政策环境和市场环境的情况下，东阳市人民医院以慈善捐赠为契机，建立了董事会领导下的院长负责制，董事会对院长的权力安排、绩效评价和激励措施等有着十分明确的规定，并建立了一套有效制衡院长权力的内部财务和人事管理机制。

　　方案实施

　　1993年9月，市委、市政府下发了《关于东阳市人民医院(急救中心)、巍山医院管理体制改革的意见》，提出了医院管理体制改革的具体要求。在政府的主导下，经过16年的实践，医院建立和完善了由董事会、监事会和院长三部分组成的法人治理结构，其核心内容是按照政事分开、所有权与经营权分离的原则，明确医院所有权、决策权、经营权和监督权的分配与制衡。医院实行董事会领导下的院长负责制，医院享有独立法人地位、院长为法人代表(见下图)。

　　董事会的构成和权责

　　医院董事会设董事长、常务副董事长各1人，董事5?9人，首届董事会人选由市委、市政府、赠资方协商确定，以后各届人选由上一届董事会提名推荐，经市委组织部门考察确认，由市政府公布。监事会设监事长1名，监事2名，人选由市政府和董事会协商确定，市政府公布。设院长1名、副院长3?4名，分别由董事长和院长提名，董事会审议通过，报市委、市政府批准，由董事会聘任。以上人员每届任期4年。

　　董事会行使医院所有者职能，把握医院发展方向，确定医院发展战略、规划，行使重大决策权，决定院长人选(报市委、市政府批)、评价考核院长工作绩效、确定院长激励方案、监督检查医院财务活动。

　　院长的任免和权责

　　院长由董事会任免和考核，董事会对院长建立了以医疗增加值为核心的运行评价体系，并设置了评价指标。医疗增加值指医院业务收入减去变动成本后的剩余部分。医院经营绩效指标有：医疗增加值、医疗增加值百分比、药品占业务收入的比例、成本率;社会公益指标有：门诊均次费用，出院病人平均费用、门诊均次药品费用、每床日药品费用。这种具体有效的考核方式促使院长提高运行效率和效益，提升医院发展能力，同时防范医院公益性缺失的倾向，增强医院对解决“看病贵”的社会责任。

　　院长为医院法人代表，是医院的具体经营管理者。主要工作包括组织实施董事会决议、年度工作计划和投资方案;拟定医院内部管理机构设置方案、基本管理制度和具体规章;提请聘任或解聘副院长、院长助理和主办会计;聘任或解聘职能科室正副主任和护士长、科主任;拥有招收、聘用、辞退和奖惩职工的权力。

　　董事会领导下的院长负责制，改变了长期以来由上级组织部门或卫生行政主管部门直接任命院长的做法。由于董事会将承担医院社会责任和实现医院发展目标的能力，以及思想品质、职业素养等作为院长任用的主要标准，保证优秀的管理人才进入院长的岗位。实行院长聘任制革除了院长任命制的院长任期目标不明确、权力责任不对等、绩效评价不落实、经营管理以长官意志为转移等诸多弊端，促进了医院的发展。

　　医院内部管理权力制衡

　　医院建立了不同层级的人事任免权限。院长由董事长提名，董事会审议通过，报市委、市政府批准，董事会聘请。副院长由院长提名，董事会审议通过，报市委、市政府批准，院长聘任。院长助理、主办会计由院长提名，董事会审批通过，院长聘任。职能科室正副主任由院长聘任，董事会审议批准。科主任、护士长由院长聘任(见表1)。

　　财务上医院也建立了制衡机制。医院建立了公开透明、分权分级的财务管理制度(见表2)。由于董事会会议召开的次数有限，50万元以上的项目必须提前计划，这就促使医院的财务预算必须明确、有效。医院预算的执行情况，决算与预算的符合程度是董事会考核院长管理工作的重点。

　　16年来，东阳市人民医院的董事长和院长职位已经经历了换届改选，但在独立法人相对稳定的治理框架下，医院的宗旨和经营发展方向没有变，医院内部的主要管理机制也在原来的基础上不断完善。独立法人治理结构给医院内部管理提供了一个稳定的、延续性好的、能够不断自我完善的发展平台。多年来，医院在科室架构、人事管理和经济管理方面建立了一套适合自身发展需求的内部制度。

　　在基层科室架构上，医院把病区临床医生、护士进行分组管理，制定各岗位工作职责。一个40张床位的临床科室一般分为两个诊疗组、两个护理组，每个诊疗组设诊疗组长、副组长和一般医生各1名，由科主任领导。每个病区(科)有医生7人，护士分组及岗位设置相似，人员在11人以上。全院岗位数根据医院发展情况增减。

　　人事和分配制度上，进行了以岗位管理为核心的制度改革。院长根据董事会章程的规定，拥有招收、聘用、辞退和奖惩员工的权力。在全院实行评聘分开、竞聘上岗、强化绩效考评。医院人员工资总额由董事会根据医院社会效益指标、医疗质量指标、医疗增加值总额确定，院内分配方案在不超越职工工资总额的前提下由行政班子决定。职工薪酬由岗位工资、工龄工资和效益工资三部分组成，具体分配方案强调将职工薪酬和科室绩效、医院绩效紧密捆绑起来，提升员工的工作积极性，强化员工的全局观念。

　　医院经济管理在信息的基础上进行了以成本控制为核心的改革。医院把自行开发的HIS系统与用友财务管理软件实行无缝对接，提高了财务信息的及时性和真实性，并在此基础上设计自身的现金流量表，帮助管理者把握现金流，提高财务运行的效益。以财务信息为基础，医院实施了一系列成本控制管理，包括严格控制药品均次费用和一次性卫生材料的用量、严格控制变动成本、增强药品耗材和能源采购价的议价能力等等，均取得良好效果。