涂远超：营销医院

　　我们想实现一种跨越式的发展，就必须打破过去传统的“办医院，管医院”的模式，必须要把它当作一个企业去经营。

　　用了7年的时间，他将一家几乎“偃旗息鼓”的医院盘活了;在中国的医院中，他第一个全案导入企业形象识别系统(CIS);在他的医院，有两个以员工名字命名的中心——“海虹服务中心”和致力于糖尿病诊疗的“刘佩文工作室”;他从不提“以病人为中心”，他提“以客户为中心”和“以员工为中心”，并且认为，后者甚至比前者更重要;他说他所有的管理哲学都来自一个字——

　　“仁”，对客户是“仁者爱人”，“大医精诚，大爱无疆”，对员工是“人本管理”，“己欲立而立人，己欲达而达人”。

　　他是46岁的湖北省新华医院院长涂远超。

　　2002年，湖北省新华医院的年收入是3400万元，门诊量7.8万人次，出院量不足4000人;2009年，在床位数没有增加的情况下，医院年收入2亿多万元，门诊量近50万人次，出院量1.4万余人，经费自给率106.3%。2002年，很多员工只拿80%的基本工资，全院700多名员工一年奖金共计20余万元;2009年，1000名员工一年奖金接近3000万元。这种起死回生般的变化，他是如何做到的?

　　以服务为突破口

　　涂远超这个院长，是2002年通过湖北省卫生厅组织的公开招聘“过五关、斩六将”考出来的。笔试得了第一，面试之前，他来过新华医院。他在门诊大厅见到一位中年护士长，忙里忙外，帮刚进门的病人挂号，帮就诊后的病人出门，解答病人关于医保的问题。几次想要和她说话，都被她一句“对不起，有个病人需要我”拒绝了。

　　涂远超的目标是将医院打造成“质优、价平、便捷、温馨，专科特色鲜明的湖畔花园式医院”。

　　这名总是保持着微笑，热心肠的护士长叫海虹。她是医院的老员工，眼看着这家原来的企业医院一步步走向衰退。“2000年左右是最困难的，有时候一个月只发200多元。”海虹当时从护士长被调整至医疗保险办公室，其中一项工作是为病人解答有关医保的疑问。但热心肠的她总是干一些超出自己工作范围的事情，病人遇到的所有困难她都想上去帮一把。“那时候医院的情况太差了，我就是想多做些事情，让医院的情况能好起来”。

　　涂远超将这些看在眼里，他觉得海虹身上有这个行业所需要的最本质的东西——“仁心”与“仁术”。就任院长之后，他在医院成立了一个病人服务中心，负责人就是海虹。不久，涂远超接连收到病人和员工的建议——将“病人服务中心”改为“海虹服务中心”。一位病人在便笺上留言：“既然有李素丽车厢，为什么不能有海虹服务中心呢?用海虹命名更温馨、更贴心啊!”涂远超觉得这真是个妙点子，他采纳了这个建议。海虹就此成了医院最好的广告，附近社区的很多病人不是冲某个医生来这家医院，而是冲着海虹来的。这个小小的改变为医院带来了大变化。

　　这其实是涂远超整个棋局中的第一步。20世纪的最后十年是中国公立医院发展最为迅速的黄金十年，也是许多医院的原始积累期。但湖北省新华医院的前身湖北省财贸医院十年间的效益却直线下滑，在涂远超来之前下滑到了谷底。

　　涂远超说：“针对这样的现状，如果还是按部就班发展，医院只能永远落后。我们想实现一种跨越式的发展，就必须打破过去传统的‘办医院，管医院’的模式，必须要把它当作一个企业去经营。”涂远超认为，医院的本质属性是“服务业”。“顾客来购买服务，你出售服务，必须为他提供好的服务，让他满意，才能培养忠诚客户。”他也强调，对于一家医院来说，“服务”的内涵并不仅仅是认真接待、温馨护理这样简单，最终还是要回归到安全、质量等内涵建设当中去。

　　但在医院的起步初期，他正是以狭义的“服务”为突破口的。

　　“实际上，病人对我们的要求很低。就是这样低的要求，我们往往都不能去满足。所以，我们只做出了服务上一点小的调整和改变，就立刻收到了很好的效果。”在经营医院的理念下，涂远超对医院的架构进行了重设，颇有代表性的，便是“企划部”的成立。“过去，很多医院有市场部，但我们企划部的责任不仅是对外宣传广告投放等市场宣传，而是将院前、院中、院后的服务这整个产品链变成了销售链和服务链。整个产品链的管理由企划部承担，一方面进行市场的推荐，营销渠道的建立，以及广告的投放，品牌的维护等;另一方面，对医院内的病人提供温馨、便捷的服务，对出院病人进行严格随访。这样，就使资源的调配使用、对市场的承诺、院内的践行以及出院后的维护形成了一个整体，更好地纵向整合，而不是铁路警察各管一段。”

　　但是，涂远超觉得这些都还不够。2003年6月，他又邀请深圳大略设计顾问有限公司为合作伙伴，将整套企业形象识别系统(CIS)导入医院，希望通过这个方式对医院进行包装，将其推向市场。

　　在中国的企业界，80年代便有公司引进了在西方企业盛行的企业识别系统，但在医院中，涂远超是第一个吃螃蟹的人。“在导入企业识别系统的过程中，我们和合作方一起学习，挖掘医院的理念，重塑医院的行为。表面上看，最后留下来的只是湖北省新华医院现在这个LOGO，实际上，它对整个管理的帮助是巨大的。”涂远超说。

　　就在这一过程中，涂远超与合作方共同挖掘出“共享生命价值，创造健康生活”的办院理念。

　　以客户为中心

　　经营的思路和框架都有了，那么，目标对象是谁?“许多医院都说‘以病人为中心’，但我们从来都说‘以客户为中心’。”涂远超认为，“病人”一词并不足以概括医院全部的服务对象。

　　“一个正常分娩的产妇是‘病人’吗?一个来体检的健康人是病人吗?”涂远超说，“世界卫生组织(WHO)对‘健康’的定义是：健康不仅指没有疾病，还包括躯体健康、心理健康、社会适应和道德健康四个方面。而在人群中，健康的人只占10%?15%，患有疾病需要医院去干预的也占10%-15%，也就是说还有70%-80%的人处于亚健康状态。这种亚健康的人要么需要医院干预，要么需要在医院的辅导下回归健康。如果医院仅仅把工作目标定在病人身上，就意味着我们将丢掉70%-80%的顾客。从经营来看，意味着我们丢掉了70%-80%的市场。”

　　湖北省新华医院的大门口挂着五块牌子，除了湖北省新华医院，还有湖北省脑科中心、湖北省医学体格检查中心、国家化学中毒救治(湖北)基地以及湖北省职业病医院。这几个方向的确立都建立在涂远超对“病人”和“客户”关系的辩证理解上，都在挖掘传统的“病人”以外的市场。同时也凸显了医院目前的两个发展战略——“脑科战略”和“公共卫生战略”。

　　2003年，涂远超给深处武汉的闹市区、周围13家大医院林立、基础差、底子薄的新华医院选择的角色定位是“市场的补充者”。他们首先抓住的就是“脑科”这个当时还未被开发的市场。

　　“一方面，这个医院从80年代中期开始，就开始探索对脑中风的治疗，有一定的基础;另一方面，市场有需要：全国有1亿多的高血压病人，而在中国，大约60%-70%的高血压病患者出现脑血管疾病，比如脑梗塞、脑出血，在导致死亡的病例当中60%-70%都是中风，因此市场是巨大的。同时，神经外科、神经内科的门槛都很高，2003年，这两个学科在国内的发展还不成熟，湖北还没有一家这样的专科医院，这就是我们的优势。”