东盛医药王国蓝图落空 资金是其“致命伤”

　　盘点东盛家底

　　郭家学及其东盛集团试图打造一个在中国的医药帝国。在他的帝国版图上，东盛科技、潜江制药以及云南白药三家上市公司曾经是东盛不惜代价打造的帝国主要阵地。

　　虽然郭家学不计得失地谋求介入云药集团，但是也因种种原因最终以失败告终。2006年4月24日下午，中国医药集团新闻发言人朱京津首次公开宣布：中国医药工业有限公司已与云南省国资委签订退出云药集团重组协议;国药工业所掌控的云药集团50%的股权全部退出;国药工业方面投给对方的7.5亿资金也将被悉数退回。这意味着，东盛“借道”入主云药的并购经典案例最后以失败告终。

　　至此，东盛谋求进入的云南白药这一阵地宣告失败。

　　东盛科技是东盛集团建造最早的集团，也是东盛集团上市的公司，可以说是东盛最大的“聚宝盆”。2004年，东盛科技的资产负债率达到73%，突破了上市公司的警戒线70%，财务杠杆的使用已经达到了极限。东盛科技的主打品种是普药，在竞争日益激烈的普药市场，其销售规模很难扩张，销售收入毛利润率稳中有降。自2002年来，净利润的情况反映了普药经营的这一特点。

　　东盛科技可以说是东盛目前唯一能够赢利的阵地。但是一旦与拜耳交易成功，将失去主要赢利的“白加黑”等产品。而占用东盛科技有限公司近16亿资金的消息，似乎使东盛科技的发展跌入了谷底。

　　目前，东盛科技也只能算是东盛集团中唯一可能赢利的一块阵地，但是究竟能赢利多少以及如何赢利，则因为变数太多难以确定。

　　我们再来看看最后的一块阵地潜江制药。自2002年以来，潜江制药的净资产收益率分别为1.15%、2.04%、1.85%、-8.54%、-24.30%。2003年，郭家学坐镇潜江制药后，其经营业绩并没有得到改善。通过上表可以看出，其净利润自2005年来一直是处于负增长的状态。

　　据潜江制药2006年年报显示，虽然公司该年度实现主营业务收入148，128万元，同比增长82.6%，但全年却亏损8662.01万元，亏损额度比上年增长128.38%。潜江制药方面对此解释为，亏损的原因主要是2005年以来国家发改委多次降低药品销售价格，其所属药品降价平均幅度达到50%以上，影响了年度业绩。公开资料显示，今年一季度潜江制药亏损额为374.3万元。因为连续两年净利润亏损，潜江制药于4月18日开始实行退市风险警示。

　　数据说明，潜江制药不但根本无法成为支撑东盛的主要支柱，还极有可能面临重组或者被东盛出售的局面。

　　以上的数据已经足以说明如今的东盛已经到了山穷水尽的地步;其全力打造的三大阵地目前除了东盛科技尚且苟延残喘之外，其余两块全部失守，东盛的家底已经基本告罄。

　　剖析东盛发展方案

　　2006年10月26日，东盛科技下的三大品牌卖给拜耳集团这一事件在东盛的发展过程中是一个转折点。东盛资金问题由此从暗转明。至此，东盛一路势若破竹的收购之旅开始出现急转直下的状况。此时的东盛已经从意气风发的收购方转为资产出售的角色。而巨额占债问题使得东盛的资金和形象一起跌人谷底。

　　回顾东盛的并购过程不难发现，其一次次战绩主要是通过资金运作实现的。到2005年时，资金已经成为东盛集团的沉重负担。有关统计数据表明，东盛历年来用在并购扩张方面的资金总额在14亿元左右。资金成本如果按照8.00%计算，每年支付的资金利息就高达1.20亿元。相关专家认为，在东盛一系列的并购重组过程中，其资金已经存在严重问题。

　　2003年，控股潜江制药时，东盛集团实际动用资金在2.20—2.30亿元左右，每年支付的资金成本1800万元。而潜江制药2002年以来的总资产收益率和净资产收益率平均每年都没有超过1.20%。按照股权比例计算，东盛集团在2003年与2004年每年分享的利润只有273万元、258万元，与每年因投资潜江制药的资金成本1800万元相比，东盛在此次并购上实际是入不敷出，只是扩大了集团的规模，并没有因为并购为集团增加实际收益。

　　在介入云药集团的问题上，东盛更是为此负债累累。为了解决资金链紧张的问题，2005年2月，东盛集团转让珠海丽珠集团12.72%的股权，获得1.7亿资金;不到一个月，又将其持有的潜江制药社会法人股1955万股进行了质押，目的是为了向中国银行陕西省分行贷款。加上2004年9月22日所质押的1269.8413万股，东盛集团已经将所拥有的潜江股份股权全部进行了质押。同时，东盛集团将其所持有的东盛科技全部社会法人股股份5404万股也进行了质押。如果按照两家公司2003年每股净资产计算，此次抵押可以获取近4亿的资金。同时东盛科技还决定增发7500万A股，融资5.1亿。

　　通过东盛的发展可以看出，东盛在发展之初的并购计划还是非常有效的，特别是并购盖天力尤其可圈可点。但是随着东盛规模的扩大，我们不难发现，东盛的失误越来越多。并购潜江制药虽然没有动摇东盛的根本，但看出其发展路线出现了偏差。这种偏差在介入云药集团上则直接转变为资金损失。到与拜耳交易时，东盛已经是杀贼有心、回天无力了。

　　在东盛与拜耳交易之后，郭家学给东盛科技制定的是“东盛科技已决定将核心业务定位在中药现代化、传统中成药和麻醉及精神类药品上。未来的发展策略将以现代中药为主体，传统中药走精品路线，麻精药品做高端”的发展策略。

　　此发展方案可行么?在内外交困的今天，东盛的这一发展方案能够实现么?东盛集团计划将下属的潜江制药主业定位为医药制剂的发展方略是否经得起推敲哪?

　　潜江制药的主要产品是“眼药水”。业内人事都有一个明确的看法：眼科用药的市场容量很小一一低端眼科用药的销售收入毛利润率很低;高端眼科用药的销售收入毛利润率相对较高，但对技术的要求却很高。医药产业的核心竞争力在于新产品的研发，而新产品的研发成本很高，往往需要投入5～10亿美元。研发投资一般是风险投资，有“投入”不一定有“产出”。技术是潜江制药进入高端眼科用药市场的瓶颈，东盛突破此瓶颈的难度极大。

　　前文中提到过，按照股权比例计算，东盛集团2003年与2004年每年在潜江制药获得的利润只有273万元、258万元，与它每年因投资潜江制药的资金成本1800万元相比，差距遥远!要“构建起以潜江制药为核心的处方药产业平台”可行性极小。仅仅依靠“眼药水”很难支撑一个药业集团的“处方药平台”。

　　东盛在资金方面的问题始终没有得到有效的解决。郭家学的措施只是停留在资金链的层面，解决不了东盛集团因重大战略失误引发的危机。解决资金链的问题，只是治标。以债务手段的融资都是以高额的利息成本作为代价的。铤而走险所获得的资金其代价是失去企业赖以生存的诚信。这些只能延缓东盛集团危机到来的时间。企图通过发展的表象来掩盖企业存在的问题，更是一个可望而不可及的梦想。只有制订正确的战略和加强内部管理整合，增强东盛集团的造血功能，才是弥补过去战略失误的有效手段，才是治本之法。

（实习编辑：肖晓堃）